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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      供给侧的核心是让一些企业安乐死
                      发布时间:2016-07-08  文章来源:未知   点击:

                       

                      由《中外管理》杂志社主办的“第10届中外管理人力资本发展论坛”7月1日在北京召开,华夏基石管理咨询董事长彭剑锋在演讲时表示,供给端的问题背后其实是人才出了问题,与生产的东西卖不出去,需要的生产不出来类似,整个供给人才结构跟现在产业结构的要求是滞后的:一方面招不到人,一方面很多人找不到工作。

                       

                      以下为彭剑锋演讲节?。?/p>

                       

                       

                       

                      各位嘉宾上午好!非常荣幸再次有机会参加中外管理人力资本发展论坛,刚才杨光总编已经给我提了个命题作文,就是供给侧改革与互联网对人力资源管理的影响。中国社会经济发展到今天,为什么改革要从供给侧开始?供给侧改革对人力资源管理会提出什么要求?

                       

                      我认为,供给侧改革的本质就是十六个字:结构优化、动能转换、提高效率、提升品质。

                       

                      所谓结构优化即如何优化、提升整个产业结构,所谓动能转换主要是寻找中国经济未来发展新的动力,尤其是寻找创新与人力资本驱动的新的增长方式。最终,还是要提高我们全要素的生产效率,来满足人们对生活品质提高的要求,这是供给侧改革的本质。

                       

                      供给侧改革面临的六大问题

                       

                      现在生产端出了问题,供给端也出了问题,也就是说生产的东西卖不出去,需要的生产不出来,供给无需,供需错配。所以,供给侧所面临的问题我认为主要是六个方面:

                       

                      第一个方面,整个要素的投入过于粗放,给社会所提供的产品品质低,技术创新含量不足,附加价值低,这就导致整个产业效率低下,不安全、不环保,伪劣的产品充斥市场?;痪浠八嫡龉└说男庞托湃问侨笔У?。

                       

                      第二个方面,经济的拉动完全靠漫灌。这种漫灌就导致产能过剩,使得僵尸企业僵而不死,很多企业是靠优惠政策、靠潜规则、靠垄断资源生存,不是靠企业的核心竞争能力去生存。比如中国的上市公司里,有246家连续三年都是亏损的,按道理这种企业就应该退市,但是每年国家补贴四百多亿,银行贷款数千亿——这种企业本来就该死,但是我们没有让他死,还在维持,这就是我们所讲的该断奶的没断奶,该断代的没断代。

                       

                      第三个方面是劣币驱逐良币。三无企业,就是没技术、没管理,没品牌,制假贩假、破坏资源、污染环境的企业活得自在,但好企业反倒活的艰难。

                       

                      第四个方面产业难以整合,产业集中度不高,门槛又低,所以大家最后都是拼低价,拼人海战术,拼低劳动力成本优势,拼粗放式资源投入,最终陷入盈利能力低,对技术创新上的投入不足,导致竞争力不足,这就形成所谓的恶循环、死循环。

                       

                      第五个方面,经济发展的动力衰竭,对经济与资源的破坏难以修复,物质财富提高了,生存环境恶化了,生活品质反倒下降了。

                       

                      第六个方面供求结构严重失衡,消费者需要的高品质与服务,供给端难以提供,消费者不需要的低价低品质产品,假冒伪劣产品、不安全不环保的产品却源源不断向社会供给。

                       

                      所以改革如果不从供给端开始,单一从消费拉动,可能就使得整个改革陷入到一个死循环,所以高层从供给端下手,宏观上不再靠放水漫灌拉动经济——过去只要经济不行,那就来个四万亿。

                       

                      供给侧的核心是让一些企业安乐死

                       

                      还是优化结构,转换动能:1,通过优化产业结构,淘汰落后产能,处理僵尸企业,该断奶的断奶,该断货的断火。2,创新与人力驱动尊重知识产权,打击制假卖假企业。3,严惩高污染、不环保、不安全企业。4,限制粗放型高资源投入企业。

                       

                      所以供给侧推动不是简单的在转型过程中研究怎么活的问题,还要研究怎么让一批企业死的问题,所以我认为供给侧改革的难点不是企业的活法,而是企业的死法:让该死的企业死的不添乱,死得其所。所以我最近提出,如何让僵尸企业安乐死,让三无企业自然淘汰死,让制假贩假、不安全、不环保企业困死,让凭借潜规则、凭借腐败、凭借垄断资源生存的企业饿死。

                       

                      供给端的背后其实是人才出了问题,为什么?

                       

                      中国企业发展到今天,我们现在提出要从供给端开始推动改革,供给端的问题背后其实是人才出了问题:

                       

                      一个是人才供给结构性失衡及人才能力发展滞后于产业的转型升级,这是转型过程中,在人力资源管理上所面临的第一大问题,整个供给人才结构跟现在产业结构的要求是滞后的:一方面招不到人,一方面很多人找不到工作。

                       

                      另外企业转型过程中需要有领军人才,需要有核心的创新人才,但关键人才与关键能力供给不足。要转型必须从战略上推动整个企业的成长和发展,但是我们现在很多企业还是一种投机性的短期思维,不愿意真正在人才技术上加大投入。

                       

                      第二大问题人力资源成本加速上升,但人力资源效能低下。所以从供给端来讲,现在所面临的问题就是人才高消费,并没有带来人才高效率。另外就是企业懒人、庸人、搭便车的人、占着位子不作为的人、不创造价值的人充斥于组织。这就导整个人力资本虚高,但人均效率在下降。

                       

                      第三大问题在于产能过剩,僵尸企业说淘汰容易,最难淘汰的是人,资产很容易淘汰,因为整个人才退出通道狭窄,怎么进行人才的配置与再配置?有的企业通过建立人才发展中心,通过内部创业,通过提前退休计划来缓解人才退出矛盾,但问题在于这些通道太狭窄。说淘汰产能容易,但最关键在于僵尸企业淘汰完了以后,资产淘汰完了,但是人不容易淘汰。

                       

                      第四大问题,学校人才培养供给与企业人才需求的错配。整个教育体制是滞后于整个产业发展需求的,创新创业人才匮乏,因为整个教育体制不是真正去培养创新性人才,换句话说整个教育体制与人才培养模式是滞后的。

                       

                      第五大问题,中国企业发展到今天,很多企业出现创业激情衰竭,人生价值迷惘,不愿意持续奋斗,懒于能力提升。

                       

                      第六大问题,人才流动加速,忠诚感降低,这就面临人才信任与信用缺失的问题,面临人才所有权与使用权的矛盾。

                       

                      第七大问题,人力资源产品与服务供给错配,难以满足新生代人才多样化动态需求。现在很多教育培训产品同质化,人力资源产品的开发也缺乏研发和投入,激励手段单一、内容僵化。

                       

                      第八大问题,人才机制与制度创新没有顶层设计的牵引,盲目创新,头痛医头、脚疼医脚,人力资源职能单一,组织落实意志放松。

                       

                      第九大问题,知识型员工的组织与领导方式落后,高素质人才的组织化管理与个性化的矛盾,人力资源价值如何衡量与管理难题:剩余价值与话语权,如何进行价值管理。

                       

                      面临残酷的转型,怎么解?该从哪些方面开刀?

                       

                      一、企业家和高管团队要从单一追求规模转向有效成长,要从机会导向捞浮财的思维转向战略导向,去打造百年老店,要从习惯投机取巧真正转向培育核心能力,做产品真材实料,致力于做好东西,而不是便宜的东西。要真正在技术、人在、管理上舍得投入,才能提高产品的品质。所以中国的假冒伪劣产品,首先是来自于企业家的追求,如果企业家做企业只一味赚钱,而没有信仰,没有追求,假冒伪劣产品是解决不了的。

                       

                      二、重新定义人才,创新人才供给思维,打造优质高效人力供应链与能力发展链。

                       

                      A、创新人才供应思维,在互联网时代,在供给侧改革时代,必须建立全球人才供应思维,要建立跨界人才思维,过去一个产业全是要么都是学文的,要么都是学化工的,现在在一个企业产业生态中需要各种人才的融合,要建立跨界的人才思维?;挂?ldquo;粉丝”人力资源思维,还要建立人才社会化与社区化思维。现在很多人才都是社会化的,不一定归你所有,但要归你所用,到社区里找人才。

                       

                      B、关注人的潜能、识别高素质的人才。

                       

                      C、基于对人才个性的洞悉与尊重进行能力开发,激发人才的价值创造活力。

                       

                      D、存量人才资源的潜能开发、能力转型与新领导力发展,增量人才的引进,二次开发与融合,重视人才退出管理与再配置。

                       

                      三、构建全员人才发展责任体系,从产品经营到人才经营。

                       

                      1、企业就是经营客户、经营人才,最终是经营人的理念,这个在二十年前就提出了。

                       

                      2、人才经营铁三角:知识、能力、心理。研究华为的发展,为什么华为的全球化能成功?很重要的一条,华为在二十年以前就把知识管理作为人力资源管理的核心内容,就把知识产权战略作为企业未来国际化的最核心的战略。所以过去的考核体系里面对人才很重要的一条就是对公司“知识的贡献”,“知识的积累”,如何做到个人知识公司化,如何把每个员工的公司知识社会化,知识产权化——而中国企业在这点上普遍缺少这种意识。

                       

                      2008年,华为在国际上申请的专利数是第一,所以他面临国际化的时候,就不会有侵犯知识产权的障碍,这就是我们所讲的人力资源管理发展到今天,首先是对智慧资源进行有效管理。在互联网时代,人才是流动的,企业的财富是所拥有的知识,所拥有的知识产权价值,这是企业最大的财富。

                       

                      3、全员人才经营。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事,而是全体管理者与全体员工的责任?;阄幕嘌?,每个员工在两年中自己选择时间,要学九天的三大管理纲要,而且个人要交一万两千块钱,同时还要利用业余时间请假学九天,你学九天扣九天工资。如果这么算的话,华为18万人,每个人交一万二,而且扣九天工资,公司为了这么一场培训可以收费30个亿,员工愿意交钱去学,为什么?

                       

                      按照任正非的观点,人力资源开发要自己投入,自己要承担责任,一定要培养员工自我开发、自我管理的意识和能力。我们讲激发员工的潜能,首先是员工要有自我开发,自我激发潜能的意识和能力,不再是被动的。

                       

                      四、强化文化价值观的管理。

                       

                      建立开放包容文化,驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”到“我们一起干”。要把文化价值观的评价纳入到干部和员工的行为评价体系里面,这点阿里、华为都建立了基于价值观的绩效评价,其实核心的内容就是强调员工的自我开发、自我管理。企业给原来所带来的不是命令式,而是指引方向,过去是员工必须干什么,必须按部就班,现在我更多是指引方向,划定边界,哪些是不能干的。

                       

                      五、人力资源部门的转型与定位。

                       

                      从权力驱动转向客户驱动,提供高品质的人力资源产品与服务,人力资源部门要真正创造价值,关注组织贡献。

                       

                      腾讯、华为HR三支柱,包括人力资源专家中心COE、人力资源平台部SSC、人力资源业务伙伴HRBP,现在对大型企业来讲越来越强调通过专家中心去支撑企业战略,通过人力资源业务伴中心帮助业务转型,通过人力资源平台部去为员工提供服务。人力资源聚焦三个方面,实现客户价值,链接战略、牵引组织发展,服务员工、提高员工的满意度。人力资源不再是一个单一的职能,真正渗透到战略,渗透到业务体系,渗透到员工需求之中。所以人力资源管理者不再是一个简单的专业角色。

                       

                      六、重构货币资本与人力资本价值关系,对人力资本价值进行有效管理。

                       

                      这两天万科与宝能之争,我认为本质上就是人力资本与货币资本之争,发展到今天,人力资本与货币资本的矛盾触发出来了,现在要形成新型的资本与劳动的关系。这就涉及到如何让人力资本设计参与价值分享。我相信这次宝万之争是好事,这样有利于人力资本价值的彰显,重构货币资本跟人力资本之间的规则。所以这就面临着谁来定义价值,谁来创造价值,如何创造价值,如何高效创造价值,如何评价价值,如何分配价值,这些本原性的问题就需要学者、企业重新定义,过去价值是股东说了算,现在不光是股东定义,最重要是要回归到客户,谁来创造价值,过去叫资本驱动,现在叫人力资本创新驱动,人人都是价值创造者。如何创造价值,这需要在业务模式上、组织模式上创新,要激活人才,如何高效创造价值,如何提高内部协同,提高团队,如何评价价值,就使得人力真正进入技能化管理等。

                       

                      七、弘扬工匠精神,打造精益求精的职业化人才与能工巧匠队伍。

                       

                      我们看日本、德国很多企业,一个家族,十几代人只干一件事情,专注、执着,一定能把一个产品做到极致。日本有家企业祖祖辈辈十几代只做饼干,最后也能做到年销售收入过亿。建立在信仰的基础上,真正把追求品质作为一种习惯。真正让平凡人做出不平凡的事。

                       

                      八、全面认可激励,积分制人才管理。

                       

                      这个是针对80后、90后,80后、90后更重要的是追求精神,更追求这件事情我有没有兴趣干,有没有意愿干。让员工快乐地进行目标分解,相互之间提出挑战性的目标,在公司形成积分池,人才池,福利池,天天折腾这些荣誉。所以我们看到一些企业有的员工为了达到“2万分”,就像打游戏一样,24小时不睡觉。

                       

                      九、重构组织与人的关系,优化人才结构与人才配置,激活人才价值创造。

                       

                      十、粗放式人才管理到精准的人力资源效能管理时代。

                       

                      供给侧改革时代是人力资本效能提升时代,如果没有人力资源效能提升就谈不上供给侧改革,就谈不上创新与人才驱动,就不能真正提高整个社会经济的品质,这就涉及到整个人力资源管理如何减少人力浪费,如何通过自动化与智能化,减少人的利用,如何对员工碎片时间进行有效管理,如何对人才价值创造能力进行升级,这就包括社群学习、移动学习、互相学习、引导学习、内容众创、学生众筹,行动学习,优化人力成本,真正提高人才供应链品质。通过人才驱动,创新的驱动,去推动整个中国经济的转型升级。

                       

                      谢谢大家!

                       

                       

                       

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