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                      在时代变换中去打破经典
                      发布时间:2015-10-16  文章来源:未知   点击:

                       

                      我与穆胜博士相识于《北大商业评论》发起的一个定期圆桌论坛,该活动邀请了人力资源管理学界老中青三代人一起畅谈新趋势,他是作为青年一代被邀请的。几次交流中,我深感穆胜是青年一代中极具思维前瞻性、观点独特又接地气的人力资源管理学者,且我们的观点颇多共鸣,于是,当他邀请我为他的新书《人力资源管理新逻辑》作序,我就欣然应允下来。

                       

                      人力资源管理应该紧跟战略和商业模式,这是几乎没有争议的命题。时代在变,战略和商业模式在变,人力资源管理当然应该与时俱进。

                       

                      十几年前,我主编了《人力资源管理概论》一书,系统整理了人力资源管理这门学科的庞大体系,这本书也伴随广大HR们走上职场,并成为了他们从业的理论依托和操作指南。

                       

                      在互联网商业汹涌袭来的今天,我一直持续迭代人力资源管理的体系,并不惜打破经典,重塑方法,以期继续助力HR这个群体。当然,这个工作仅凭一人之力是难以推动的,应该由一群“接地气,有思考”的学者共同来完成,穆胜显然是其中一位佼佼者,他的这本书也是在这个方向上的有益探索。

                       

                      匆匆阅读了书稿,我发现,他的思考颇为系统、深入,并没有落俗地进入一些对新趋势思考的“误区”,许多观点都极具理论和应用价值。当然,有的地方,我们观点相同;有的地方,我们也有分歧。但学术是在碰撞中发展的,这样的“火花”会让人力资源学界变得精彩纷呈。下面,我谈谈对于人力资源转型趋势的理解,也谈谈与他观点的异同。

                       

                      第一,是对于组织的理解

                       

                      在互联网时代,组织不再是一个金字塔(科层式),而是一个网状结构或者叫风窗结构,组织内的各个节点,都能够自由协同,快速响应客户的需求。这就是所谓的无边界组织、去中心化、去威权化,效果就是,组织变得更简、更轻、更快、更活、更强。这是我们的共识,贴近实践的研究者都看得到。

                       

                      这种组织把很多决策权赋予了一线,强调“自组织”,或者说组织由“结构化”走向“非结构化”。但我认为,这并不意味着应该把整个组织结构“虚拟化”,并不是不要秩序,不要结构、不要程序。准确地说,是拆除部门墙和打破流程桶,提倡基于客户价值充分协同合作,但组织的边界依然存在,是有边界之上的无边界。就这点,我们在“五人谈”第一期曾经进行过讨论,穆胜的观点似乎与此不同。他认为,组织和流程是不必要的,市场关系中交易双方会自动形成最优效率的链接,他也举到了海尔的“市场链”和Netflix的例子。

                       

                      事实上,我们之间的分歧也许并没有那么大。即使海尔和Netflix这样的企业,他们仍然会是在一定时期内保持结构,只不过结构变化得太快,让人感觉是“去结构的”。另外,企业不可能在一夜之间走向“云组织”,所以,为了保持现有的绩效,一定的结构依然重要。本书中,他也提到了几个组织基于正式结构(结构化)之上做虚拟结构(非结构化)的例子,应该是看到了“结构”的重要性。

                      第二,是对于人才激励的理解

                       

                      这是关于“如何激活员工”的话题,也是互联网时代组织里最热门的话题。过去,组织的秩序更多是靠“看得见的手”,而现在,更多的是依靠“看不见的手”。“看得见的手”意味着组织有非常精细的分工、明显的职责、清晰的指挥运营系统、明确的绩效考核。这当然可以让员工背负监管压力前行,但并不能让员工在监管之外依然努力奋斗。

                       

                      现在,“看不见的手”则可以让员工自带动力,凭什么呢?

                       

                      第一,靠价值观的驱动。一个高效的组织必然有共享的价值观,所以,员工就是“那种人”,自带动力。这就是为何互联网企业现在特别强调“找对人”,甚至认为“找对人”比“培养人”更重要的原因。穆胜把这种人称为“情怀型创客”,认为他们“追求认同高于追求利益,就是想把事情做好”,我认为他的这种认识是比较贴切的。

                       

                      第二,靠好的利益分享机制。即企业要建立一个分享的利益机制,让每个员工都具有剩余价值索取权,具有老板的责、权、利。这一方面,穆胜提到了“合伙人关系”和“外包关系”两种市场机制,认为两种关系中,员工都是“为自己打工”,这是比较全面的,也看得出来他有比较扎实的经济学基础。另外,他也谈到了用“货币信号”和“拟货币信号”来做激励的种种玩法,把这种理念在实操层面落了地,这是值得赞赏的。

                      第三,是对于人才培养的理解

                       

                      很多人认为,企业内部如果成为了市场,就没有必要去培养“市场里的人”,所以,开始抛弃培训。这个看法是幼稚的,如果企业仅仅能够帮助员工找到交易对象,那么这个平台的价值就非常有限,甚至会被交易双方抛弃。好的平台应该能够让“创客”和“项目”长出来,这就是平台提供的价值。这种价值让平台越来越壮大,不止分到撮合信息的费用,而是分到资源投入的费用。

                       

                      当组织成为一个平台,为每个人才华的发挥,必须为他们及时补充资源配给??梢运?,平台不再一个简单的指挥命令系统,而是一个资源配制平台。企业只有建立这种专业化的资源配制平台,才能真正授权给一线,才能使那些班长,能够及时获得枪支弹药的支持。班长官职不大,但实际的能量可能是一个军长,因为他后面具有火力支持,配置有导弹、飞机、军舰……组织这种授权给予了某个人集聚公司所有资源的权力,使得在作战的场景里形成了一个高度集成化的团队。

                       

                      穆胜也提到了平台对于人才成长的作用,他认为通过战训结合、模拟实战等新的人才培养方式,企业能够快速地将组织知识转换到个人身上,让个人快速成长。另外,他也认为激励机制的形成会让资源自动向需要的地方进行配置,随时呼唤“炮火”支援,这也是“创客”和“项目”能够长出来的原因。这两个方面,我都是同意的。人是这个时代最重要的生产要素,企业使人成长,必然能够收获人力资产增值及带动周边资产增值的收益。

                      第四,是对于效能和幸福的理解

                       

                      企业的以人为本,不是以人性为本,而应该以价值创造者为本,以奋斗者为本,否则企业就没有持续竞争力。诺基亚为什么衰落?我认为是人才管理太“情怀化”了。薪酬过度“高福利化”,使得很多员工过度享受生活,缺乏后?;?,不思进取,自我满足。如此一来,外部环境的变化及竞争压力的加剧传递不到内部,组织缺乏适应市场的能力与速度,自然会走向死亡。所以,这种完全不计代价地去满足所谓的“员工的幸福感”的人力资源管理,在某种意义上,不可能形成企业的内在的活力和竞争力,从长远来说,恰恰可能会造成“员工幸福感”的下降!

                       

                      幸福和效能之间需要找到平衡点:太偏向员工的幸福,组织完蛋,员工最终没有幸福;太偏向组织效能,员工不幸福,最终组织也完蛋。穆胜在本书中有相似的陈述,他强调一味地强调“讨好”员工并不能带来组织的效能,而组织一旦失去效能,就完全失去了讨好员工的能力。这里,我们都意识到了,企业需要搭建平台让员工创造价值,并与员工分享收益,这才是同时放大效能和幸福的关键。

                       

                      我需要进一步指出的是,这种平衡不仅是在组织和员工之间,本质上是货币资本(股东)与人力资本之间的利益平衡。过去是股东价值优先,现在是人力资本价值优先。最终还是要双方利益平衡:过度强调人力资本权益,不尊重股东权益,甚至是职业经理人内部人控制,侵犯了股东利益,股东不高兴,股东也会用脚投票,最终抛弃人力资本。当然,为客户创造价值是企业得以存续、发展的最大原因,更应该考虑?;谎灾?,要利益相关者之间价值的平衡——股东价值、客户价值、员工价值,这构成了一个铁三角。这些是需要跳出HR的传统视角来思考的。

                       

                      本书不是一本“求保险,跟趋势,随大流”的人力资源管理畅销书,而是一本“有野心”的作品。也许正因为穆胜长期观察实践,他才敢于笃定地预判未来,才敢于轻描淡写地打破经典。但学者和实践者们创造经典,打破经典,本来就是时代演进的规律,差别在于,是谁来“吃螃蟹”罢了。穆胜有胆识来做这个事情,为学商两界探路,为HR们呈现未来职业的新画卷,我要祝福他!并预言他将是中国人力资源理论与实践领域卓有成就的一颗冉冉升起的耀眼明星。

                       

                       

                       

                       

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