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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      彭剑锋:中国市场不能只崇拜胜利者,也要为失败者鼓掌(深度剖析贾跃亭成败及中国企业生态模式)
                      发布时间:2017-12-04  文章来源:华夏基石e洞察   点击:

                      2017年11月15日-17日,由《中外管理》杂志主办的第26届中外管理官产学恳谈会在北京香格里拉饭店举办,主题为“中国管理2025”。第十三届“管理中国”总评选也同时隆重揭晓。中国人民大学教授、华夏基石咨询集团董事长彭剑锋在恳谈会上发表了主题演讲:《是打造平台化+生态化组织,还是玩平台化+生态化概念》。以下为演讲实录:

                       

                      贾跃亭的客户价值主张错了吗?我认为没有错

                      今天主办方给我定的演讲题目,叫“乐视之殇,中国企业做错了什么”,我觉得这个题目对乐视而言有点重,因为“殇”这个字在中文里意味着小孩没长大就夭折了,我觉得用“殇”这个字来评价乐视是不厚道的,也不公道。

                       

                      一方面,因为乐视现在还活着,还有盈利,乐视的产品赢得很多消费者喜欢,乐视还是上市公司。另一方面,对于贾跃亭先生,其实我到现在还是很欣赏他的创新意识与胆识。某种意义上,市场只承认成功者,有时候对失败者缺少应有的尊重。其实每一个企业在成长发展过程中,都会面临很多的坎,有的坎可能过去了,有的坎一时过不去,问题就一下集聚并爆发出来。有时候媒体一顿口诛笔伐,企业可能就真被乱棍打死了。所以,对一个成功的企业家而言,缺点也能变成优点,冲动、任性,甚至骂人都被认为是有个性,而变成优点。如果这个企业失败了,企业家的优点也一夜之间变成了缺点。对贾跃亭本人来说,在乐视,他虽然是失败者,但还不能说他完全败了,毕竟他现在还在搞新能源汽车、智能汽车。他的败只能算贾跃亭的乐视之败。

                       

                      中国现在许多企业都在探索平台化+生态化组织与经营模式,作为一个企业家,究竟是要打造一个平台化+生态化组织,还是仅仅玩玩平台化、生态化的概念?这是需要认真思考的。对于乐视,贾跃亭的客户价值主张错了吗?我认为没有错。乐视最早提出:在互联网时代,客户要的不是产品的单一功能,乐视卖的不是彩电,卖的也不是手机,是客户价值,是整体的客户体验。这个理念错了吗?显然没错。乐视也最早提出:以用户为中心的平台+内容+终端+应用的整体生态发展模式,而且确实在互联网时代,在共享经济时代,只有打造平台+内容+终端+应用,才能为客户真正创造一体化的价值体验,否则提供给客户的就是单一的产品功能,不是一体化的价值与体验。乐视还最早提出:要打造七个生态,要开放组织边界,要跨界融合,整合资源,实现生态化反,其实就是通过生态连接,使一个企业能够突破边界,突破内在的资源和能力的局限,来实现聚合式的生长。

                       

                      乐视所提出的理念、商业模式,所想要打造的生态系统,企业家与企业试图通过模式创新突破企业的资源和能力局限,实现跨越式成长,这种思路没有错。但错在什么地方,问题出在哪里,为什么贾跃亭所构想的这套符合时代潮流和未来发展的组织模式,在他手上做不成。

                       

                      首先,乐视所构建起来的商业模式,所提出来的理念是符合未来发展的。未来的组织长什么样?组织的平台化管理、生态化经营模式,是目前很多世界级企业所选择的、主流的组织形态和主流的商业模式。这种平台化+生态化的组织模式代表未来组织演进方向,这个方向没有错。

                       

                      大家可以看到,过去的企业组织是有围墙的花园,强调秩序、规则、等级、边界,而未来的组织是没有围墙的生态化组织。比如,海尔最早提出来要与用户融合,未来的组织是开放、跨界融合的生态圈,是内外连接的能量交互系统,是组织跟外部之间进行能量随时交换、连接的交换体系,所需要的是整个生态的茂盛,而不是某一个企业成为独木林,使得大树下面不长草。

                       

                      其次,从全球企业来看,所谓平台化+生态化,就是要构建“小微经营、大平台、富生态”的系统,通过这一系统,一端要连接消费者,一端要连接产业资源,用平台化运作去满足消费者多样化的需求,快速响应消费者的需求变化及整体价值诉求。这种模式的设计没有问题,理念也没有问题,而且从全球来看,平台化管理+生态化经营这种模式已成为学术界和实践界的一种共识。

                       

                      平台化+生态化组织产生的内在动因:一是未来组织如何变得更充满活力,更具有创新,如何让员工创造更大价值,释放每个人的潜能。二是未来组织如何快速响应消费者的需求,如何跟外部环境更多进行价值连接和能量置换,这种理念是平台化+生态化组织产生的基础。所以平台+生态化组织已经成为一种发展趋势,尤其是企业在“从0到1”的时候,需要很多创业团队,需要人才组合在一起,这时候的试错成本最低,可以快速试错和快速迭代创新。在这种情况下,理论上可以实现价值链创新,可以实现协作关系的创新和资源最优配置。

                       

                      全球的企业,包括苹果、谷歌、脸书、亚马逊、微软等,这几家企业的市值超过3万亿美金,全球用户数十亿,他们所采用的组织模式就是平台化+生态化,正是因为平台化管理+生态化的布局导致这些企业被资本市场看好,使得这些企业内聚力量外接资源,获得超速成长,而且盈利能力很强。

                      华为、阿里、小米、京东等都在打造“平台化+生态化”组织

                      从欧美领先企业来讲,平台化+生态化组织模式已经成为很多优秀企业的主流选择。上述五家企业的战略都是生态战略,管理都是平台化管理。苹果所构建的软件世界的平台和生态体系,使得苹果不仅能够快速响应市场需求,还能够整合创新和产品设计资源。从这个角度来讲,平台化+生态化已经成为新经济组织模式的发展方向。

                       

                      从国内来看,众多优秀企业都在实施生态化战略,构建平台化+生态化组织。

                       

                      华为这几年也在从产品型向平台化+生态化进行战略布局,正在构建技术平台、资源平台和服务平台,服务于产业、服务于社区、服务于各种研发者?;苍谧呦蚱教ɑ?生态化。

                      怡亚通过去做传统供应链,这几年,通过构建平台,实施生态化战略,上游连接数千家品牌商,下游在380个城市连接数百万家零售商,打造平台化十生态化的现代流通供应链。怡亚通的平台化+生态化的战略是非常成功的,成为这几年整个供应链流通领域里的一匹黑马。怡亚通的思维就是平台化+生态化+合伙人机制,实现有效连接,获得高速成长。

                      小米一直在打造生态系统,前几年路虽然走得很艰辛和坎坷,但是这两年,小米生态系统功能已经得到了充分发挥,也导致小米持续增长和持续的盈利能力增长。现在,小米所构建的生态体系,也是服务于消费者、基于消费者需求的庞大生态系统,构建以手机为核心的整体产业价值链。小米的成功,也是因为平台化+生态化的组织模式。

                      阿里创业伊始,连接买家与卖家的就是平台。通过这个平台,已经构建起阿里的金融生态、产业生态、线上线下的生态和电子商务的生态体系,通过买家跟卖家的连接,通过淘宝平台,通过现在所构建的产业资源、金融资源、软件资源、媒体资源,正在基于大数据、云计算,不断发挥成长连接和聚合的功能,形成一个完整的产业生态体系。

                      韩都衣舍为什么一年能提供3万套新款?就是因为在企业内部实行平台化+员工项目制运作,激发员工创业的热情,激发每个项目小组和每个产品经理直接去面对市场、面对客户,推出客户所需要的新品。如果不是平台+生态的模式,是不可能一年推出这么多新品出来的。所以,从产品设计到产品生产和品牌运营方面的思路,产品小组都有决定权,完全能够基于客户需求进行独立核算,独立面对市场,并共享一个平台、共享一个生态。

                      芬尼克兹内部实现裂变式创业,在企业内部形成了很多成功的创业型公司,所以是一个制造平台化公司。

                      永辉形成大平台+小前端+富平台+共治理的生态型组织,专注各个品类,将经营权逐渐下放,每个经营单元都贴近市场,激活经营单元。这种模式有效激活了组织内部活力,激活了人的价值创造力,贴近了市场。

                      美的集团,方洪波上台以后就致力于企业内部平台建设,把散状的各个事业部的共享功能集聚到集团总部,实施集团化组织789工程——8个平台,8项职能,9大事业部,提高整个集团组织的资源配置能力和赋能能力。

                      京东最近推出了新的组织模式,这种组织模式也是三条:建立客户导向网络型组织,建立价值契约的钻石型组织,建立竹林生态的生态型组织。面向客户的组织主要是平台,搭建平台架构,开放用户市场,将组织类的管理关系从单一的群体关系转化为更多利益相关者加入的网状关系,每个员工周围都有一张网,企业就是为员工构建平台,开放任务市场。内部有数条管控机制、市场化结算机制、网状评价的信息平台,来实现员工的自主经营、独立核算,实现内部市场化交易。钻石型组织主要强调共享文化,每个团队直接面对客户、自主经营,但是通过价值认同,把人才凝聚在一起,使得整个组织变得纯粹、透明、坚韧、持久。组织模式叫竹林生态型组织,其实也是以客户为中心的平台+生态型组织。

                      从上述众多成功案例来看,贾跃亭的理念和组织模式错了吗?显然没错,应该说他是先行者,是平台化+生态化组织的先行探索者。

                      为什么很多企业做成了,贾跃亭没做成?平台化+生态化组织的成功要点到底是什么?

                      为什么很多企业做成了,贾跃亭没做成?贾跃亭这个先行者成了“先烈”,问题出在哪?这就需要回答平台化+生态化组织的成功要点到底是什么,需要什么条件,贾跃亭的问题出在什么地方。

                       

                      首先,平台化+生态化组织是基于互联网和共享经济的长期组织战略选择与经营管理模式创新,一个企业真正要构建平台化+生态化组织,作为企业家必须有长远的战略意图。

                       

                      对构建平台化+生态化组织,要有足够的战略耐心与战略定力,同时,平台化建设也好,生态的布局也好,是需要整个高管团队能够对未来的战略真正达成共识,整个经营管理团队必须要有超强的执行能力。平台商业模式的精髓在于打造一个完善的成长型的强大生态圈,这个生态圈不是一日之功。大家知道,海尔平台化+生态化战略到现在十四年了,小米的平台化布局也已经六七年了,才初见成效。

                       

                      中国有两个传统企业非常赚钱,一个是温氏,一个是OPP0/vivo。温氏所构建的就是一个平台+分布式生产的生态圈,把56000个家庭农场连接在一起,在一个平台上进行标准化生产作业与经营。OPP0/vivo通过合伙机制,形成拥有25万家门店的零售终端生态。温氏构建平台化+分布式养殖生态,花了近二十年时间,所以,生态不是一拍脑袋一忽悠。

                       

                      贾跃亭的问题出在什么地方?贾跃亭有野心、有胆识,但是他的问题就是太着急,等不及,没有足够的战略耐心与定力。乐视的理念、商业模式都没有问题,只要认认真真去做好平台、内容、终端、应用等每一个环节,在产品力上多下些功夫,就一定能走出来。但问题就是企业家太着急,只顾蒙眼狂奔,而且是裸奔,沉溺横向扩张,没有下功夫做垂直布局与整合,没有真正花心思做平台管理系统与生态布局,急于做大,不能有效控制企业家的欲望及把控成长的节奏??癖嫉墓讨?,节奏乱了,没有真正去打造一个平台,构建一个生态,在某种意义上还是停留在概念上,靠概念忽悠市场,拉市值,挖人才,提出不切实际的成长目标,最后乱了阵脚。所以,本质上还是投机心态,机会导向,而不是战略导向。

                       

                      乐视最大的问题是被忽悠和挖来的许多顶尖人才并不真正理解和认同贾跃亭的“生态化反”战略体系,没有真正完成平台化+生态化的顶层设计,在高层没有真正达成共识,所以好的理念与模式执行不了或执行不到位。贾跃亭着急,觉得模式很好,理念很好,就是执行不到位,结果挖来的人都是一些天才,都是各大公司的待遇又高、能力又强的人,但是他们不理解贾跃亭的战略意图,也不知道在操作层面上如何做,只有盲目执行或忙乱创新。没有统一的价值观就形成不了超强的执行能力,导致好的理念、好的设想最后落不了地。只有老板一个人在蒙眼狂奔、裸奔,后面的人不跟进,或跟不上,贾跃亭成了天上的鸟越飞越高,这是乐视的核心问题。

                       

                      第二,真正构建平台化+生态化组织,必须要占据产业制高点,形成足够的优势,再去连接生态,同时作为平台主与生态主,要承担整个生态良性运营与循环的主导责任。

                       

                      不是谁都可以搞生态,谁都可以搞平台,不是所有的企业现在都能成为平台企业,绝大多数企业是要被平台化、被生态化的,百分之99乃至千分之999的企业,甚至是万分之9999的企业都是要被平台化、被生态化的,要加入平台,融入生态。

                       

                      中国的很多企业一味追求做大,但其实绝大多数企业应该做精、做专、做小、做好,从而在生态体系中才能获得一席之地,而不是大家都去做平台,大家都想当生态主,毕竟生态主不是那么好当的。

                       

                      首先,生态主必须要占据产业制高点,形成优势与核心能力,才能够连接和整合生态资源。产业地位很低,没有产业优势,要连接别人都根本不让连接,也连接不了。GE在发动机引擎领域形成绝对产品领先优势,才形成工业互联网生态。小米在品牌和电商有足够影响力,才构建了产业生态。

                       

                      其次,作为平台主和生态主,必须要有优质资源的配置和赋能能力,人家参与生态,进入平台,必须借助平台实现能力放大,才能获取更多优势资源。被平台化、被生态化的企业和自主经营体,借助这个平台要能够赚钱。温氏为什么能够连接5万多个家庭农???OPP0/vivo为什么能连接25万家门店?温氏承诺并解决了一个问题,只要在温氏的平台上干,保证赚钱,遇到禽流感赔钱,温氏来赔。为什么中国很多企业做不到生态?就是到了关键时刻,撒腿就跑,一看赚钱就不兑现,就想尽办法把生态和供应商吃干榨尽,没有真正做到像温氏那样,1998年赔养殖户2.8亿,2008年赔36亿,真赔进去。为什么OPP0/vivo 能让25万家门店形成一个零售生态?就在于只要跟着干,老老实实按照标准卖手机,保证赚钱。利益保证是根本,这一条很重要。

                       

                      所以,要构建生态就必须构建共生共赢、发挥各自优势的生态,而且保证生态中的每一个参与者都长得很好,都能赚钱,都能够生长茂盛。现在很多企业把生态忽悠过来以后,把营养全吸收,最后别人全死了,它变成独木。

                       

                      贾跃亭的问题在什么地方?乐视的问题在什么地方?刚才讲到OPP0/vivo为什么能赢,就是实现渠道有效管控和成本领先优势。温氏5万多个家庭农场都不用投资,但是通过层层合伙制,通过构建系统的管理平台来提高效率,通过独立核算、自我投资、自主经营解决责任心的问题。每个农场主,每个门店主,都是自主经营、独立核算,而且跟着干,按要求和标准干,就能赚钱。

                       

                      乐视产业优势是什么?显然没有形成。跟着乐视干的企业赚钱了吗?没赚钱。如果贾跃亭有足够的耐心将视频这个产业做深做透,而不急于搞汽车,抓住视频这个产业,坚持做生态链+平台模式,有足够的战略耐心和定力,多在人才团队建设、产品与平台管理系统上下功夫,我认为乐视一定能成功。但问题就在于太着急,一个事没干好,又干另外一个事,就狗熊掰棒子,抓不住短视频直播的机遇,形成不了产品优势和真正的用户体验优势、客户连接优势。如果沉下心来把视频做好,利用它去连接客户、为客户提供一体化的服务,真正把产品和内容做好,把终端服务做好,乐视一定有机会,一定能成功。毕竟客户有几千万,商业模式为客户带来了便利和体验价值。

                       

                      所以,放着清晰的商业模式不去做,放着视频内容、版权、电视手机不做,一头扎进一个没有完全优势的无底洞的汽车,体现了贾跃亭就是在炒平台+生态概念,玩“生态化反”的文字游戏,而不是真正做平台+生态企业。我很欣赏他的玩性与任性,但他缺乏足够的耐性与韧性!

                       

                      同时,乐视生态给自己带来了利益,也确实给用户带来便利和独特价值体验,但没有给利益相关的生态企业带来更多收益,所以形成不了生态,没人陪你玩。你赚钱了,我赔钱了,这样就想形成生态?形成不了,生态就是你赚我也赚,本质上,乐视生态圈的参与者只有贾跃亭自己,没有人陪他玩,最后只有企业家自嗨,自娱自乐。所以乐视所构建的实际生态模式不具有生态圈的典型特点,而只是停留在概念层面上。

                       

                      第三,平台化+生态化组织的成功要点,就是连接能力,数据驱动经营能力,这是平台化+生态化企业最基础的要素。

                       

                      没有足够的连接与生态价值,数据不能上移,经营决策不能实现数据驱动,平台化生态就是一盘散沙,就形成不了生态整合优势。平台+生态,首先必须要信息化、数据化,靠点对点、人盯人的管理与控制,信息不对称,数据不连接、不上移,是整合不了生态的,一定是数据驱动。

                       

                      百度是连接搜索者与信息,淘宝是连接买家与卖家,腾讯是连接人与人。温氏为什么能成功?就是基于信息化的连接与数据驱动,5万多个家庭农场散布在全国,所有的经营数据及时传递上来,从农户服务到管理信息平台到流通体系到物联网云平台,都实现了数据上移。数据上移才能平台化管理,数据不上移搞平台化管理,那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起,第一靠价值观,第二靠数据连接,只有连接才有价值,这种连接不是靠点对点,喝一顿酒加入生态,一定是靠数据连接,大数据连接才能产生价值。所以,温氏的管理系统,涵盖了整个产业价值链。

                       

                      腾讯也是这样,所有的产品都是通过产品用户数据、支付数据、合作商电信数据、平台数据,为产业链上下游提供数据延伸服务,提高产业协同效率??渴萸?,没有大数据、没有连接,就没有平台化,更不可能有生态化。所以从这点来讲,乐视根本就没有在这上面下功夫,整个企业连人才有多少都不知道,内部的人才都没有连接,谈不上任务连接,更谈不上任务连接跟消费者的连接再跟生态连接。所以整个企业乱哄哄的,怎么可能产生整体价值?怎么可能生态之间产生化学反应?只有自嗨。

                       

                      所以某种意义上,贾跃亭的乐视是贾跃亭个人驱动型的组织,一个人在赌,没有形成团队,内部是各自为政的项目团队,外部是虚拟自嗨的生态,没有通过连接形成真正的生态,没有构建统一的信息化平台,更谈不上信息驱动,没有数据,没有连接,没有信息对称,权利下不去,没法进行平台化管理。

                       

                      我总结温氏平台化+生态化管理有32字方针:数据上移、平台管理,责任下沉、权利下放,独立核算、自主经营,共识共担、共创共享。这是一套完整的管理机制与系统。

                       

                      第四,要打造平台化+生态化组织,必须要构建强大的平台管理和服务能力,才能为生态提供有效的资源配置和赋能。

                       

                      华为能提供综合所有新ICT技术、云管端的协同的一站式基础架构平台,帮助企业在数字时代保持竞争力?;菇ㄈ蠊芾矸衿教?,内部有十大管理平台,实现内部员工协同,只有内部建立平台,才能内部开放?;娜蜓蟹⑵教ㄕ铰杂教?、IT与流程管理平台、供应链平台、生产制造平台、客户服务平台、审计监督平台,前后花了300多亿人民币咨询费才构建起这套平台体系。平台不是想建就建的,想连接就连接,要投入,?;?997年到现在,一直在内部打造和完善十大管理平台,在外部构建技术、资源、支持服务三大体系。

                       

                      第五,企业要构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式,平台内部怎么进行核算?平台和生态之间怎么进行交易?必须要建规则,建运行模式,责权利体系必须建起来。

                       

                      没有运行规则、运行机制,平台就是一个个体户的集中营。一般来讲,平台组织建构可以依据平台功能市场化程度以及市场化方向分为四种模式。平台组织模式要有内部交易,没有内部交易怎么算帐,凭什么跟你交易、协同,平台下是平级协同,是依据数据自动协同。

                       

                      第一种模式是自动协同、平级协同。大家要协同,过去是靠指挥命令,现在是自动协同、平级协同,靠数据驱动和利益分配,算清楚账,内部市场交易。有的企业把研发设计市场化开放,社会上所有研发系统都形成数据连接,形成生态,这是一种方式。

                       

                      第二种模式是将组织部分功能向内市场化,就是内部可以形成自主经营体,决策权限下沉,连接有抱负的员工自主创业,组成项目团队,直接面对市场和客户。

                       

                      第三种模式是将组织内部完全市场化,让员工成为自己的老板,以组织为平台,连接其他员工相互合作,同时也将员工与外部市场相连,为客户创造价值。海尔内部全部是交易关系,组织内部完全市场化。海尔现在所谓的自主经营体,就是组织内部完全市场化交易。

                       

                      第四种模式是将组织内部功能向外完全市场化,韩都衣舍就是内部功能向外完全市场化,可以成立一个小组,从产品设计到生产、营销打通,直接面向市场,全员对应目标。

                       

                      第六,必须要有共享共创机制与开放协同文化,如果整个组织核心还是要合伙制,大家都是合伙人,所以现在很多企业要么是利润分享机制,要么是合伙机制。

                       

                      如果没有一个好的利益安排,大家不能共创共享,那这种所谓平台化、生态化是不可能实现的,但是合伙制可以分层合伙。一定要自我驱动,一定要建立共享利益机制,没有共享利益机制,没有开放协同的文化,这个是不可能的。对比乐视,虽然也给股票,也给高薪,但是没有真正建立共享、协同、开放、协作的文化,没有共享文化与心理契约,事业平台是构建不起来的。

                      在中国市场上不能只崇拜胜利者,同时也要为失败者鼓掌

                      很多人说乐视出问题就是钱不够,确实乐视模式是一种客户价值优先模式,需要烧钱,要有足够资本支持,但是我认为乐视还不是钱的问题,还是人的问题,最终还是企业家的问题。问题还是出在企业家,出在企业家精神缺失,我曾提出中国企业企业家精神缺失有十大表现,这里面十大问题不是指的贾跃亭,是指中国企业,我总结了在过去市场竞争过程中,中国企业在面临新的发展时期,必须要实现自我超越,必须要重塑企业家精神。我今天讲乐视这个案例,只是想引起中国企业家对真正的企业家精神的关注:使命驱动,敢于创新,持续奋斗,关注产品与品质,承担产业与社会责任。我对贾跃亭仍然心存敬意,在中国市场上不能只崇拜胜利者,同时也要为失败者鼓掌,因为他们的失败,他们的经验教训,为未来企业的成功奠定了基础,所以贾跃亭第一现在没有败,他还在持续奋斗,只要他能自我批判,自我超越,在新的产业领域,他还有成动机会。即使他再败了,也应该受人尊重,因为他不断引导了后来人的正确前行。

                       

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