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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      彭剑锋:不确定时代的合伙人制与战略创新六问
                      发布时间:2017-02-15  文章来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)   点击:

                       

                         华夏基石每年有两个非常重要的会议,一个是十月论坛,主要是我们这些“老人”在讲对中国企业的认识?;褂幸桓鼍褪敲磕甑男履曷厶?,主要推出华夏基石新的“明星”。大家可以看到几位演讲者,尤其是郭伟、夏惊鸣,都是代表华夏基石的新生代。他们所提出的很多管理理念和中国企业的一些最优实践,应该说代表着中国企业的未来,代表着管理学界的新方向。

                        华夏基石的使命:扎根中国企业实践,致力理论方法创新
                      华夏基石对自身的定位是研究管理咨询公司,就是用我们的智慧去为客户创造价值,解决客户成长发展过程中系统的问题。同时,华夏基石还有一个使命,要扎根中国企业的实践,在此基础上进行理论和方法上的创新。未来华夏基石对中国企业的贡献,我想,不仅仅是管理咨询,更重要的是管理思想。而且我一直认定,在互联网时代,在这么一个不确定的时代,中国管理学的实践和理论探索是与世界同步的。而且,中国企业当今的最优实践、中国企业家的创新、中国企业面临的外部环境的变化和挤压,是很多国际企业不具有的。所以,关于中国企业最优实践的提炼和理论探索,值得我们继续深入。我们这几年就致力于此。
                       
                        今天下午的论坛有两个命题十分重要,一个是合伙人制,另一个是战略创新。从企业人力资本角度来讲,我们正在进入一个合伙人时代;从企业战略角度来看,我们正在经历一个战略转型和战略创新时代。一个企业最大的创新就是战略上的创新,战略创新要高于一般的产品创新。对于合伙制的看法,我觉得郭伟和夏惊鸣是两种不同的风格——夏惊鸣有点像川普,郭伟有点像奥巴马。虽然两个人都是理论与实践的结合,郭伟是按照学理,一套一套的;夏惊鸣基本是自己想出来的,而且他敢于造词,这也是他的一个特点。

                        合伙人制要点:风险共担,利益分配劣后,动态、分层的合伙机制
                      关于合伙制,我很赞成郭伟全面系统的观点,另外想补充几点。首先,我认为合伙人是准企业家,在某种意义上是需要有企业家精神的。企业家精神第一是创新,第二是敢担风险。中国现在推行合伙制面临很大的一个问题是,很多搞合伙制的是“光出力不出钱”,真正的合伙制是既要出钱又要出力,出钱就意味着你敢担风险。合伙制的六字要诀,过去叫“共创、共担、共享”;上次我们讨论,大家一致认为一定要把“共担”放在前面。首先是共担,然后是共创,最后才有共享。光出力不出钱,不承担风险,那不是真正意义上的合伙人;真正的合伙人一定是“共担、共创、共享”。这是现在推行合伙制很重要的一点。包括我们业务创新要搞合伙制,那大家都得出钱。不管出多少,出钱就代表着对风险的承担和责任的承诺。所以,搞合伙人制首要的一条就是风险责任的承诺。另外,合伙人制要有事业追求的承诺。道不同不相为谋,搞合伙制,大家得有共同的价值追求。
                       
                        其次,合伙人的利益分配其实是劣后的。也就是说,要在保证货币资本充足的利益条件下,才赋予合伙人决策的参与权以及剩余价值分配权。现在虽然是人力资本主权时代,但是无论人力资本与货币资本的关系发生什么变化,人力资本的话语权和剩余价值的索取权在本质上是劣后的。就像马云,虽然股权只占了百分之十几,但是在董事会的话语权却有百分之七十几;这百分之七十几的话语权的前提是,要保证股东的利益。不能保证股东利益的持续成长,不能保证为股东创造价值,合伙人的话语权就要被剥夺。这是前提。只有人力资本真正为股东做出收益承诺,股东才会让渡剩余价值索取权以及话语权。所以无论人力资本发生什么变化,本质上还是股东优先。公司治理的基本理论——股东价值最大化,在这里并没有动摇。公司治理的全部核心依然是股东价值最大化。合伙制虽然让人力资本分享利润,参与企业的话语权,但是合伙人的利益是劣后分配的。我们研究人力资本价值新论时,股东利益与合伙人利益的次序不能摆错。
                       
                        第三,合伙人制与股权制的区别在于,前者是动态的、分层的合伙机制。所谓分层,指的是有的合伙人可能在集团层面,有的可能在事业层面,有的可能在项目层面,甚至在事件层面。所谓动态的,是指合伙人制一定要有淘汰机制、剔除机制。合伙人的利益机制及其剩余价值索取权和话语权,不是终身的,也不是全程的。这也是华为所主张的。合伙人机制才能真正体现“以奋斗者为本”,就是因为合伙人制一定是动态转化的。我们深圳公司成立的合伙人机制,过去我是大股东,现在大家股权基本都一样,是平等的。当你不再为公司持续做出贡献时,你的股权就要被稀释,到了一定程度就要退出。这就是合伙人机制的动态体现,其实就是强调“以奋斗者为本”。只有这样才能激发更多人不断参与,为企业做出贡献。合伙人制基本不存在谁控股的问题,在股权上是相对平均的。分层的、动态的合伙人机制才能真正体现人力资本的价值。合伙人机制,在未来会成为全新的公司治理形式之一,也是人力资本实现价值最大化的重要方式。

                        战略创新六问
                        关于夏惊鸣谈到的战略创新,我一直认为一个企业最大的创新就是战略创新,一个企业最大的风险就是战略的风险。我非常欣赏夏惊鸣关于企业管理的质感,他的很多思想不是来自于书本,不是来自于课堂,而是自己对于管理实践的洞见和感悟。这种感悟是最接地气的,最具有创造能力的,所以我很赞成他的创新战略框架。在这个时代,我们要重新定义组织,重新定义战略,重新定义营销,重新定义人力资源管理、人力资本的价值管理。我建议程绍珊应该写一本《营销新论》,夏惊鸣应该写一本《战略管理新论》。施老师可以写十本新论出来。我最佩服的就是施老师的勤奋,能不断为社会提供创新性的管理思维。
                       
                        我一般把战略分解为六问:第一,未来在哪成长?第二,怎么成长?可以靠产品创新,也可以靠商业模式创新,也可以靠并购重组。第三,依靠什么成长?即资源与能力。第四,如何确立战略自信?第五,是什么在阻碍战略的成长?这涉及到如何突破战略成长的瓶颈的问题。第六,战略责任的承担问题。如何承担战略责任,如何保证战略能够实现?
                       
                        中国企业发展到今天是需要战略创新的,所以我很赞成夏惊鸣提出的这个理论,确实带给我们一种全新的思路。我们所说的“风口鹰”战略以及战略重组战略、非对称性战略,其实都可以找到可操作的战略发展方向。所以,我认为这种战略思维有时候比那些所谓基于能力、基于竞争方式的战略更具有操作性。最终还是回归到一个最基本的中心——管理就是实践,实践是我们最伟大的老师,我们要真正向实践去学习。当然我们既要扎根于实践,又要超越实践。
                       
                        最后,我希望华夏基石未来能有十几个、甚至上百个像郭伟、夏惊鸣这种既扎根于企业实践,又能超越实践的人才。 

                       

                       

                       

                       

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