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                      彭剑锋:企业文化的十问和六种力量
                      发布时间:2017-01-17  文章来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)   点击:

                       

                      企业文化十问

                      人才与文化是企业竞争力的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。为什么一个成功的企业要必须进行企业文化建设?回答这个问题,要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题,从本质上讲是企业文化问题。但是,我国企业在进行文化建设的时候,却出现了许多疑问:

                       

                      1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业?

                      中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲,这些"流星''企业都是产品成功型企业,也就是凭借企业家的胆略和敏锐,抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大,但这种成功并不等于企业的成功,更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题:一是要寻找持续存在的理念依据,即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系;二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。

                       

                      2、为什么企业高层与中、基层难以达成共识,并存在沟通障碍?

                      企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍,是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期,老板身先士卒并与下属打成一片,下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展,老板逐渐进入''上流社会"并与员工拉开距离,与下属正面沟通的时间少了,老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清;而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业,如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题,这就必须建立一个共同的语言系统,即企业文化的传递系统。

                       

                      3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工总是会感到迷茫、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?

                      组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革,但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持,导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进,最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程,也是一个组织变革与文化创新的过程,更是员工自我超越的过程,它需要全体员工为之贡献心智。

                       

                      4、为什么企业文化理念与行为严重背离,中国企业的制度成本高?

                      中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象:一是企业的理念很时髦、很先进,“在天上飘”,但企业家和员工的行为“在地上爬”,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症:二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地,仅停留在时髦的口号与词汇上,企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统,同时员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制,企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程,重在使企业的文化生根落地,而不仅仅是拿出一个时髦的文本,它要把企业文化渗透到制度建设,流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上.使员工行为从他律走向自律.使企业进入组织管理的最高境界文化管理。

                       

                      5、为什么企业分权、分利就分心?

                      中国的企业家通常面临一个两难境地:企业发展壮大以后需要分权,但现实的困境是企业一分权就分心,形成诸侯割据,与老板分庭抗礼,这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异,企业处理内外矛盾关系缺乏公理,缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统.将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略,从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

                       

                      6、为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才?

                      如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持,想法没人听,工作没人认同,人际关系复杂,那么说明他还没有认同企业文化,未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人,但待遇至多能留住人而留不住"心"。因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人,还要靠企业的发展留“心”,文化留"心"。

                       

                      7、为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求?

                      中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶,即企业做大以后,企业家的思维空间打不开、境界提不高,还是以投机的心态去抓项目、抓产品,企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖,就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态,而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型,企业家必须提升自己的境界、抱负、追求,同时要开放权利结构。只有开放权利结构,才能真正吸纳人才,真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

                       

                      8.    为什么至今一些企业还存在计划经济体制时代形成的文化思维?

                      计划经济时代的"等、靠、要、包"思想不单扭曲了企业文化,同时也污染了员工的思想和行为。例如,各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报,等待上面拦腰砍一刀,不顾整体规划和实际情况,只想多占;各部门只是争资源、争项目、只想着本部门如何壮大,而不是着眼于企业的整体发展;企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛,而不是提供服务;员工自主性差,等、靠、要、包,不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏,就要重塑企业文化。

                       

                      9、为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?

                      企业进行文化继承与创新的头号敌是**惯性的思维,漠视变化,不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代,成功往往导致失败,因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题。第一,企业为什么会成功,过去成功依靠的关键因素是什么?第二,在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会,过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍?第三,企业未来的成功靠什么,企业的文化哪些是要继承的.哪些是要创新的,当外部环境不断变化,企业发展进入新的阶段时,我们如何进行文化的继承与创新?

                       

                      10、为什么优秀公司重视企业文化?

                      美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些—流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:—是团队协作精神;二是以客户为中心:三是平等对待员工;四是激励与创新。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

                      好的文化对企业经营有直接推动作用,反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化,而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司,失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假;“只重结果”——人被轻视。

                       

                      企业文化的六种力量
                       

                      文化是一种信念,**的力量。

                      重塑使命追求和信念,让人有**,激发潜能和创造力,由信仰激发的内在支撑力量是不可战胜的。

                      在中国,我提倡目标倒逼理论,就是首先大家要提出愿景。比如歌尔集团在销售收入4个亿的时候就提出五年实现100亿,当时没有人信,但是现在已经接近了200亿。企业一定要有长远的,让大家能够奋力追求的目标。要明确,未来要成为什么样的企业,员工个人的价值、使命如何跟企业融合在一起,解决员工为谁“打仗”和让战士爱上战场的问题。

                      文化是工作**永不衰竭的动力源,可以抵御职业倦怠,信念使人与组织面临困难与?;氖焙蚰苤醋庞爰岢?,不抛弃不放弃。卓越的组织一定是由共同信仰者组成的,重塑使命追求,就是让员工再次迸发激和有奉献精神,并激发出他的潜能和创造力。当全体看员工都能为理想和信念奋斗的时候,产生的能量会使企业产生核聚变。并且当员工具有使命与追求的时候,个人的精神面貌也会产生大的改观。

                      企业家同样如此,一个成功的企业家,虽然个人拥有了财富,但是何尝不是在为社会做贡献?否则,为什么像任正非这样的企业家,六十多岁仍然在全世界飞来飞去,夜以继日地为企业的未来奋斗?一定是使命感在驱动他的持续奋斗。

                      同样,在人民大学,长寿的人都是八十多岁还在课堂上讲课的老师,他们把毕业的精力都投入在为国家教书育人之上,比如厉以宁老先生,在课堂上,或者谈起中国的经济改革,马上滔滔不绝,有如三十岁的年轻人。所以我们得出结论,有使命感的人活得长。

                      同时,我也很反对一些经济学家唱衰中国。中国在经济转型时期,仍然有许多企业活得很好,关键是你是不是足够优秀。所以要有正能量,要对未来充满信心。

                       

                      文化是一种立场,文化产生理性的力量。

                      文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则,让人有理性、有原则、有底线、能坚持。让人对制度与规则有敬畏感,在企业的核心价值体系中思考与判断问题,知道公司提倡什么,反对什么,从而做事执着,不犯糊涂;

                      价值立场与**的有序释放,理想而不是理想化。是利益与境界的权衡,是企业家的理性与**的平衡。对价值观的坚守方能使企业走上可持续发展之道。

                      同时,价值立场与文化的合法性要符合组织效率,符合人性。

                       

                       文化是一种假设,引领组织走向正确道路的牵引力,对未来产生心理预期,能够产生心理暗示。

                      文化是企业对未来所做出的正确的经营假设,是隐含在价值观背后的基本假设系统。企业可以不知道未来一定会怎么样,但是需要对未来做出基本假设。有了正确的假设系统,既有方向又有目标,就能够引领组织走向正确的道路。如果企业对未来的目标、战略、核心能力、商业模式、组织、机制都没有梳理清楚,未来就不会有正能量的牵引,就会被负能量所稀释。

                      我们华夏基石做文化咨询的与众不同之处是,我们要帮助企业家和高管团队完成本企业的系统思考,这种系统思考既包括战略思维,也包括对未来的商业模式、核心能力的思考、组织治理结构的思考,我们称之为企业正确的假设系统。

                      当前,很多在机会主义条件下成长起来的中国企业普遍的问题是机会导向的,缺乏长远的战略思维,可持续发展领导力短缺,没有完成企业对未来的系统思考。而通过文化建设,可以帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向,构建企业价值牵引系统。

                      同时,有了正确的假设系统,会对包括企业家在内的所有员工产生重要的心理暗示,使企业走上正确发展之道。所以,文化是一个企业的成功之道、发展之道、成长之道。

                       

                       文化是一种共识,使企业产生凝聚的力量

                      文化是组织成员所达成共识,这种共识是组织成员目标追求一致,从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。

                      文化是组织共同的语言系统,减少内部交易成本。共识产生组织的信心,信心比黄金重要。共识产生协同的力量、共识使人与人关系变得单纯,使管理变得简单;

                      文化要开放、包容与融合,是个人能力与团队智慧的结合,是个性风格与组织文化认同以后的行为模式,尤其在多文化背景下,人才的文化认同与共识尤为重要。

                      如果高层难以达成共识,企业缺乏共同的语言传递系统,就会导致中基层对企业家和高层领导的误解与误读。而部门壁垒森严,信息沟通堵塞,互相屏蔽,难以协同,那么全员客户理念就难以贯彻,内部客户关系难以形成。

                      因此,企业需要统一思想,建立共同语言,降低交易成本,形成凝聚力。而企业文化大纲也一定是群体智慧的结晶。

                      在毛泽东时代,他创立了**分管制,五大**分管不同领域。出现问题的时候,大家共同讨论,体现群体智慧。而蒋介石后期则非常独裁,国家问题他只和家属商议。管理一个国家和企业,都不能用情感法则替代理性法则,要讲理性、讲智慧、讲规则。国民党就败在了以情感法规替代理性法则。

                      还有彭德怀的新师整军也很有借鉴意义。国共战争时期,**收编了很多国民党军队。为了让这些人知道为什么打仗,为谁打仗,他先安排大家做三个月的新师整军,解决为谁打仗,为什么打仗的问题。本来国民党的士兵就有很多不良**惯,被收编以后的劣势心理也让他们战斗力降到最低。而经过三个月的新师整军,这些人在战场上的表现都非常勇猛,为什么?因为他们有了使命感,不怕牺牲。

                      因此,企业家到了一定程度,一定是一名思想家。他不需要再管理具体的事务,只需要在战略上把握全局即可。

                       

                      文化是一种**惯,形成组织独特的核心能力与执行力量。

                      文化是企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心价值观及组织与个体思维与行为方式。文化是企业最具价值的宝贵财富,是企业核心竞争能力的源泉。

                      文化既要继承,又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继承过程,也是糟粕文化的荡涤过程,是一个持续的变革与创新过程。

                      持续奋斗也是一种文化。企业要保持持续奋斗,就需要有企业文化的变革力与企业持续的创新力,就需要自我批判与持续超越成功陷阱,就需要包容文化与企业的创新环境,从而激励组织成员持续奋斗。

                      文化需要沉淀,需要有意识地积累。企业的知识管理,打造学**型组织、行动学**,群策群力,持续绩效改进,都是文化的继承方式。

                      **惯的形成要靠基本价值观的机制与制度设计,同时,文化**惯也需要强化。执行力不是一种管理技术而是一种文化**惯,**惯可以将外在的要求内化为个体持续自发的行为。

                      所以,要深度地对企业过去成功的关键,过去的文化要素进行系统总结提炼,因为文化不是凭空造出来的,一定与企业的成长发展密切相关。一个企业发展到一定程度,一定有它成功的道理。而现在,互联网巨头往线下走,为什么不成功?因为它不懂得传统企业赢的道理。传统产业在自己的领域内是有积淀的,单纯用互联网思维,未必能搞定传统产业。

                      客观来讲,企业也可能存在不适应未来发展需要的情况,尤其是产品科技含量越来越高,产业越来越多元的时代,还在用过去的模式、组织、人力资源机制显然不能适应未来战略发展需要,所以企业要主动变革。

                      文化建设也要及时调整、变革。对一个成功企业而言,最大的敌人是自己,自己最大的敌人是**惯性的思维方式与**惯性的行为方式。有人说,失败是成功之母,而我们说,成功是失败之父。企业要从自我批判的过程中,从企业家到高管,实现责任与能力的自我超越。没有整个高管团队的境界、使命感责任感和能力提升,文化建设就不算成功。所以需要所有中高管理人员自我批判、检讨,根据未来的战略要求,审视本企业在理念与能力上存在什么问题。改掉**惯很难,而文化要靠长期的机制建设、制度建设,靠强化、靠标准,按要求,按标准做。

                      以丰田汽车的精益生产三条模式为例:①管理、信息对称;②按标准化作业;③持续改善。

                      模式很简单,观点很明确,但为什么全世界的制造商学**精益生产模式却学不会呢?因为这三条已经成为了丰田的文化**惯,做任何工作,首先看标准。一旦发现问题,马上提出,持续改进。仅以擦桌子这种非核心技能为例,丰田要求员工每天上班第一件事是把自己的桌面擦三遍,每个员工都能一丝不苟地做到。这就是丰田模式,在一件小事上都能做到按标准执行,那么还有什么标准是执行不了的呢?

                      而我们的员工最大的问题是自己桌子都不擦。即使做出了规定,但是中国员工往往第一天执行了,第二天就糊弄,第三天,领导不在就不擦了。好的**惯是逐渐养成的,但是坏的**惯可能一天就形成了。所以,依据理念所设计出来的标准制度规范,需要每天强化,每天做,做久了,就变成了**惯。所以,文化是一个改变**惯的过程,是一个自我变革的过程,最后才能上升到心理契约。

                       

                       文化是一种契约,文化产生承诺与道德力量。

                      文化是一种心理契约,产生内在的心理约束与组织承诺,道德力量与信任承诺的力量,提升员工的自我管理能力,使人变得简单并具有自我约束力。

                      企业**的道德力量使员工信任、承诺与执行。信任是职业人最大的压力,而有了责任以后的信任与授权,使人的使命感与责任感加倍。

                      员工能够对自然法则(神明)有敬畏感,为人有良知,做事懂廉耻,所产生的自主驱动的力量,我们称之为软约束或内在约束。

                      就是说,不论领导在与不在,不论制度在与不在,因为员工的这种内在的软约束,他做事都会以良心为规范,都会对得起这份薪水。偷懒不是对不起老板,是对不起自己。人最大的损失是能力的损失。在企业不能主动承担责任是浪费自己的时间,能力得不到提升,那么换一家公司也还是这样。对自己不负责任的人,一辈子也不可能获得成功。所以,人最重要的是要有心理契约,要对自己负责任,打工不是为文化打工,而是为自己。而企业人力资源最重要的工作是把懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造价值的人、不承担责任的人清除队伍。

                      员工与企业形成心理契约,就可以形成心理场,形成了心理场就可以形成一种文化魅力。任正非说,文化就是要形成文化魅力,形成文化氛围,使假积极的人进入这个系统里也会变成真积极。人一辈子假积极,就会变成真积极,这就是文化的力量。

                      总的来说,企业文化最终要从这六个方面切入:一要重塑使命、信念;二要确立企业处理各种矛盾关系有什么是非判断标准;三要对未来完成系统思考;第四达成共识;第五自我批判;第六形成共同契约,共同的价值体系,使每人都能自动自发工作。尤其是高管,真正把企业的事情当成自己的事情,真正承担责任,自我精益管理,自我约束。这些都真正做到了,这个企业就一定战无不胜,真正从优秀走向卓越。

                       

                       

                       

                       

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