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                      文跃然:个体的活力=组织的活力
                      发布时间:2017-01-04  文章来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)   点击:

                       

                      施炜教授(主持人)文老师不仅是一名学者,同时据我所知,他也是一名创业家,也一直聚焦于创业的事情。那么,从创业家的角度,我想知道,文教授是如何管理那些从学校刚出来的知识型员工的。

                       

                      文跃然:刚才,创业邦王总说,一流的人才都在创业,只有二流的人才才会到大公司里面打工。今天,我们论坛所有的参与者都是超一流人才,因为我们需要在这么短的时间内找出所有人都感兴趣的话题,而且还要具有一定的穿透力,这是超一流的人才做的事。

                       

                      回到企业的转型。不论是大转型还是小转型,什么样的人才是可用的?在很多方面,共识不容易达成,但是我想,大家对一件事可能会有共识,那就是人民大学的转型问题。

                       

                      人民大学在2000年的时候就希望成为文理兼重的学校。当时,我曾经耳闻,我们的校长似乎希望将人大打造成为一个超一流的文科与较强的理科相结合的综合大学,并为此挖了一些知名院士或者准院士过来。但是,16年过去了,我们并未获得成功,人大的理科并没有实质性的发展。

                       

                      所以我想到了两件事,一件是当时我在一些场合提出人大和清华合并的建议。在全国范围内,人大是文科领域的顶尖学府,清华是理科的顶级名校,如果这两所学校能实现合并,那么人大将成为一个货真价实的文理兼容的名校。但是,这一方案并不容易实施,首先,我们怎样为学校命名呢?叫人清大学,还是清人大学?当然,这有一点开玩笑的味道,但如果这种建议成为事实,那么在16年之后的今天,人大在文理兼容的方向上可能会有长足的发展。

                       

                      另外,如果二者合并,从行政关系上又如何设置呢?能否设置一个双校长的机制,分管文、理科?谁来做人大的理科校长?在我看来,马化腾是合适的人选,这是一个看上去无厘头的计划。如果有个人搭档,分管文、理科的发展,我认为要比一个人统管好得多。这是一个大的转型。

                       

                      那么,针对大转型,回到我最初的观点,我认为,老人加新人可能行,完全由老人来主导,可能不行。

                       

                      对人力资源来说,人大的商学院、劳动人事学院、公共管理学院都设置有人力资源专业,这是人大长期遗留的老大难问题。2000年的时候,当时的校长也提出过动议,要求几个学院对同一专业进行合并,结果受到了各大学院的抵制。所以我认为,颠覆式的创新不能用老人。

                       

                      再回到施教授的问题,怎么管理刚毕业的知识型的员工?简单地说,要分为三个阶段。第一个阶段,因为受到柳传志先生的影响,我得出一个结论:用对一个人即赢得一个行业。我认真研究过杨元庆的案例,柳传志通过他延续了硬件领域的成功。同时,他又找到了朱力南,成功切入了创投行业。但是,针对某一个项目,要想找到合适的人并不容易,需要满足很多条件,包括对方对你的预测,你的资源优势等等。如果不具备这些条件,企业很难吸引到真正的人才。同时,我们的用人风险也非常大。如果我们所找到的所谓领军人物,最终把企业带向了“死胡同”,那就会很麻烦。

                       

                      因此,各大企业也在不断寻求最佳方案,这样就进入到了第二个阶段。德鲁克先生说,平凡的人创造卓越的绩效,这给了我一个启发。既然一般的人都可以创造出卓越的绩效,那么,我们能不能从中找出一个方法论?当前,我们常常谈到常识,德鲁克也说过,你所找到的那些顶级的人才,恰恰使你无法管理。那么,从泰勒先生的理论说起,他说,要把任务分解到最小单元,降低对人的要求至最低程度,将专业化提升到最高程度,那么,平凡的人就可以创造出卓越的绩效。所以,企业的出路只有两个,第一是用人所长,第二是用平凡的人创造卓越绩效。这是我所谈到的第二阶段。

                       

                      从而,我发明了“非人绩效”的概念。但是,非人绩效实行了一段之后,发现事实上的问题是缺人,缺乏后备人才。所以现在,我又琢磨出了一个新的观点,即人在绩效发展过程中的驱动作用。我们说,回到原点,人是绩效发展的最原始动力。这是第三个阶段。

                       

                      谷歌的创始人认为,应该从物理学的角度去看人力资源管理。而霍金则试图从量子的角度看整个宇宙,最后得出的结论是,个体的活力其实跟组织的活力是一件事。当个体的活力得到发展,组织的活力也就能够得以保持。这就是我的回答。谢谢!

                       

                       

                       

                       

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