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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      《管理10论》——企业竞争的核心资本
                      发布时间:2014-07-21  文章来源:未知   点击:

                       

                       

                      文  戴勇

                       

                       

                      作为一名咨询师,广览群书是一项必备的工作,而在我阅读过的众多本书中,清华大学宁向东教授的《管理10论》是最让我受益匪浅的。当我阅读此书时,我深为书中的框架和观点所共鸣、所叹服。我相信,本书对于任何一位想真正帮助企业解决问题的管理咨询师或者是企业管理者来说,都是一本不可多得的好书。它能帮助管理者建立起一种系统思考,建立起一种高屋建瓴的位势,从而能更透彻地分析所咨询企业的本质问题。鉴于此,我非常乐意向大家推荐这本书,也希望我们能借助本书的帮助更有效地讨论企业管理问题。

                      用宁向东教授的话来说,本书的定位有两个:1)与时俱进地介绍现代西方的管理思想与技术,并加以尽可能恰当的评论; 2)对中国企业的管理活动进行评论,督促企业家们更加重视西方管理方法的引进。

                      宁向东教授认为:“我们对于西方的管理技术是缺乏深入了解的。有效地普及西方管理的精华,并促使它在中国的企业管理实践中生根,是我们这一代管理理论工作者的历史使命和任务。如何在中国的文化环境和商业传统下应用基本的管理法则,如何在中国人的传统习性下虚心并踏实地向西方企业学习,这是摆在全体中国企业面前的任务。” 

                      正是这样的一个使命感、这样的一个定位,本书便牢牢抓住了我的眼球。因为, 在我长达十多年的从事帮助中国企业改善管理的管理咨询工作中,这样的一个使命感、这样的一个定位,我认为也是承担着管理研究和管理实践之间桥梁作用的管理咨询师孜孜以求的。由此,本书的作者宁向东教授也作为务实的大学教授而成为我倡导的“教练式管理顾问”的重要思想源泉。

                      宁向东教授写作本书的大主题是中国企业的管理改善和管理现代化,具体来说, 则是战略制定、战略实施和管理技术的现代化。因此,本书的基本假设是:中国企业的所谓“管理现代化”或叫管理提升、管理改善,应围绕战略制定、战略实施和管理技术的现代化这三个方面。

                      首先,中国企业必须要能够把握行业的现实,制定符合实际的战略,在企业内部建立科学的发展观和大局观。这包括:1) 进行产业分析、建立产业视野;2)对于一部分企业,还要确定恰当的公司战略,解决是多元化发展还是围绕主业不动摇的选择问题;3)制定恰当的竞争战略,并通过一系列科学手段来检验战略的可行性。

                      其次,中国企业要能够有效解决战略实施问题。这包括:1)切实做到“结构跟随战略”,要在企业内部建立顺畅的授权体系和有效的指挥体系,为战略的实施提供坚实的组织保证;2)运用科学的管理工具,将组织打造成“全员紧盯战略的组织”,把战略目标与每个人的日常工作紧密地结合起来;3)要切实解决激励和控制的问题,使组织充满动力,将战略实施真正落实到位。

                      再次,要在职能层面切实引进科学的管理技术,提高职能部门的运作水平。比如,在客户分析方面和成本管理方面,国外企业界在90年代之后有了很多专用的分析手段和管理工具,我们应该及时了解、充分占有,并在企业的实际运营过程中加以大力应用。

                      在宁向东教授看来,这些书中所讨论的问题,都是中国企业管理改善现今所遇到的关键问题或根本问题。这些问题彼此间浑然一体,形成了一个管理框架。企业只有按照这个框架抓住重点、各个击破, 才能使企业的管理水平上升到一个新的高度,适应更加激烈的竞争环境。

                      在十多年的管理咨询工作中,我的思考与宁向东教授稍有不同。宁向东教授是高屋建瓴,从理论到实践,再从实践到理论;我则是从一个一个的咨询项目中去体会管理理论和管理实践的问题。但正所谓殊途同归,我们的最终认识和结论却是一致的。

                      2002年至2004年间,我最早接触的项目类型是业务流程优化项目、信息化实施项目,在这些项目中,我的困惑来源于这样一个问题:为什么大多数的中国企业信息化并不成功?为什么大多数的企业信息化建设容易陷入“IT黑洞”?初步答案:缺乏规划。

                      于是我有了IT规划项目的实践。而在做IT规划项目的过程中,我困惑的问题则是: 做了IT规划的企业,为什么也无法确保信息化建设与实施能够成功?初步答案:缺乏完整的战略规划。

                      我开始涉足战略规划的项目。在做战略规划的项目过程中,我困惑的问题是战略规划有了,作为职能战略的IT规划也有了,为什么还是无法确保信息化建设与实施的成功?初步答案:团队跟不上,换句话说,人力资源跟不上。用一个老板的话讲:你们的方案都很好,可是我们的人员跟不上,还是没有用。 

                       

                       

                       

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
                       
                       

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