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                      共同体体模型与员工激励
                      发布时间:2014-07-21  文章来源:未知   点击:

                       

                       

                      王兆达 华夏基石人力资源顾问有限公司高级咨询师 

                       

                       

                      中国人民大学的包政老师曾说过:要激发员工努力工作的动力,有两件事情一定要做:第一,企业和员工之间要达成共同的愿景,第二要让员工有奋斗的意愿。而激发员工奋斗的意愿,关键在于理解员工的诉求。理论上说,任何员工都可以被激励,只是基于员工诉求的差异,激励方式应有不同而已。

                       

                       

                      构建激励的共同体模型

                      一般来说,员工诉求与其所处层级强相关:基层人员主要是物质诉求,集中体现在薪酬方面。中层人员除了物质诉求以外,还有成就感方面的诉求,甚至对于一些人来说成就感更主要。高层人员除了物质和成就感诉求,往往还希望与企业或老板成为共进退、同甘共苦的兄弟。

                      因此,我们提出,员工激励要建立共同体模型:对于基层员工,主要通过物质激励, 让其获取薪酬的条件与企业的利益相一致, 与企业结成利益共同体;对于中层员工,基于双因素理论,物质激励往往只是保健因素而不是激励因素,真正的激励是激发其事业心和成就感,因此关键在于能否与企业结成事业共同体;对于高层员工,同样基于双因素里理论,物质激励一定只是保健因素,成就感和使命感才是激励因素,尤其是后者。

                      基于上述分析,我们可以归纳为:高层要有使命感,需要与企业结成命运共同体; 中层要有责任感(?;校?,需要与企业结成事业共同体;基层要有饥饿感,需要与企业结成利益共同体。因此,构建共同体模型如图中所示:

                       

                       
                       

                      这里需要指出的是,上一个层面的共同体必须建立在下一个层面共同体的基础之上,即:事业共同体首先必须是利益共同体, 没有利益共同体的基础,事业共同体不可能形成;同样,没有利益共同体和事业共同体的基础也很难形成命运共同体。

                       

                      不同层级员工的激励应用

                      职业经理人:职业经理人制度在中国社会的效果远不如西方,分层级去看,中层管理人员中职业经理人相对多见,而高层管理者中无论比例还是成功率都急剧降低。套用共同体模型,我认为高层管理者激励所必须的使命感,没有长年累月的相处,而仅仅依据规则是很难达成的。实践中由外部引进职业经理人的成功案例,要么是需要长期扎根企业,要么是与老板或企业之间有一种天然的契合,这是一种缘分,成功的概率自然不高。而对于中层管理人员,形成事业共同体则相对容易得多。

                      高层管理者:企业高层管理者经常采用股权方式激励,其目标就是构建一种命运共同体。但是要明确的是,股权激励的关键点不在于回报,而在于将经营者与企业命运绑定,否则同样的股权回报完全可以通过年薪、奖金等方式解决。也可以这么说,钱不是问题,给钱的方式及其背后的导向才是关键。有时候股权激励也面向中层管理者及关键岗位上的骨干员工,其目标和作用是类似的, 因为企业认为这些岗位或人员已经有必要与企业命运进行绑定。

                      中层干部:很多企业都存在这种现象, 中层干部的薪酬水平低于行业平均水平,但中层干部队伍相对稳定。造成这种现象的主要原因就是中层干部的个人诉求已经不是物质利益最大化,而是物质利益与企业文化、人际关系、事业上的成就感结合起来的综合因素,本质上是一种事业共同体。

                       

                       

                       

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
                       
                       

                       

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