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                      国美新战略:O2M 构建垂直零售生态圈
                      发布时间:2014-07-21  文章来源:未知   点击:

                       

                       

                      文 苗兆光

                       

                       

                      3月20日国美发布的公告显示:去年销售收入增长10%,达到564 亿元,综合毛利率达到18.4% 的历史高位,实现利润8.92 亿元,与三周前刚刚发布2013 年业绩的苏宁云商形成了极大反差:苏宁同期业绩下滑95.5%,仅为1.46 亿元。而刚刚崛起的电商新秀京东商城仍然徘徊在盈亏边界线上,费尽气力也没有把2013 年的利润做成正数。

                      比业绩更受关注的,是国美同期宣布的2014 年“O2M 全渠道零售战略”。而在此之前,格力董事长董明珠、TCL 董事长李东生、海尔轮值总裁梁海山和美的董事长兼总裁方洪波的先后到访和动辄数百亿的合作计划,似乎已经证明国美新战略获得了家电制造巨头们的认可和支持。

                      国美的“O2M 全渠道零售战略”真正意图是什么? 这一战略何以能得到家电制造商们的青睐?O2M 战略能够帮助国美在电商争夺战中突破“苏东”合围吗?

                       

                       

                      解析O2M 全渠道战略

                      国美没有正式对外发布2014 版O2M 全渠道零售战略,而是通过几位高管接受媒体采访的方式做了大致描述,从“线下实体店+ 线上电商+ 移动终端+ 社会化渠道”、供应链价值平台、专注、聚焦、开放等一系列关键词中,可以看出国美在战略上的重大调整,也可以看出,国美真正的战略意图是: 充分利用并继续积累基于“零售”的核心竞争力,放大在消费类电子产品领域的优势, 全方位对接外部资源,构建互联网背景下的新型生态圈。

                      具体来讲:一是回到零售企业的起点, 明确核心竞争力的构建方向。国美认为,物流是零售企业最关键的竞争力,不仅要加大资源投入,而且要对外开放以提升物流系统的使用效率、分摊物流固定成本; 而在价值链引导层面,国美会利用在零售终端积累的大数据系统,向厂家定制开发产品。

                      二是聚焦消费类电子产品主业,放大竞争优势。重申将消费类电子产品作为国美主业,意味着短期内国美不再追求品类上的扩 

                      张,而是通过品类聚焦放大规模优势,以提高整合价值链的能力。这不仅与追求品类扩张的京东、苏宁形成了极大的反差,也放弃了过去3 年国美的电商策略。

                      三是以“家电零售核心能力”为基础, 整合各类零售渠道,建立更开放的平台,形成新型家电零售圈。一旦建立起供应链优势和对消费者需求的理解能力,国美就有了整合各种零售业态的能力。正是因为如此,一向以强悍霸道著称的国美,这次一反常态, 以开放、协同、共享、共赢的姿态广泛对外合作:线下,除了自建门店,将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态广泛合作; 线上,除了国美在线,将与社会化电商平台展开广泛合作,包括到天猫、当当开旗舰店; 移动终端尚未看到国美的实质性举动,猜想后续肯定会与社交媒体合作,争取建立更多入口。

                      变被动跟随为主动控制节奏

                      自从电商对实体零售形成实质性威胁以来,国美一直在跟着走,而且在跟着走的过程中犹犹豫豫、摇摆不定。国美短暂的电商之旅大致经历了三个阶段: 

                      第一阶段,从2010 年11 月至2012 年底,以被动跟随为主,策略意图模糊,并导致巨额亏损。在苏宁易购成立15 个月之后, 国美宣布正式收购库巴网80% 的股权。让人不解的是,两个月后,国美启动了第二个网购平台国美在线。国美自己对二者的区隔是, 库巴网做垂直电商,经营范围仅限于3C 产品, 国美在线则进军综合零售业务。这种安排反映了当时国美管理层的意志不统一( 毕竟刚刚经历了大股东与管理层控制权争夺战不足两个月),在走垂直电商和综合电商之间没有做出选择,而是选择了骑墙。骑墙使国美在2011 年无法在线上业务中集中资源,以至于在之后的一年中,国美的线上业务与京东、苏宁之间的差距进一步拉大。

                      2012 年,国美在实质意义上放弃了库巴的垂直模式,转向京东模式,将线上业务集中在国美在线。但无奈电商格局已经开始形成,尽管国美这一年在品类上大幅度扩张, 参与了每一场价格战和每一场该打不该打的仗,但与京东、天猫、苏宁易购的差距继续拉大。

                      第二阶段,2013 年,避战电商,重回实体门店阶段。经历了2012 年的6 亿亏损之后,国美的战略在2013 年再次调整,放弃跟着京东和苏宁的节奏走,把线下实体店作为经营的重心,向二三线城市扩张; 正式将库巴并入国美在线,在品类扩张的同时, 不再和强势电商直接对抗,而是采取合作的策略,在天猫开旗舰店,深化与当当网和一淘网的合作等等。线上线下的融合上也与苏宁采用了截然不同的模式,没有急于线上线下同价,而是首先在物流、会员、供应链和服务四个方面进行了融合。2013 年的策略务实而有效,帮助国美扭亏为盈,虽然在规模增长上不敌苏宁和京东,但在盈利上却遥遥领先。

                      第三阶段,自2013 年底以来,明确提出“O2M 全渠道零售战略”,与苏宁、京东、天猫区隔开来,采用不同的模式,避开直接竞争。经过几年的试水,国美已经看清楚几个关键点:首先,在综合电商中,阿里生态圈、腾讯京东生态圈已经具备了明显的优势,很难撼动。其次,作为传统家电零售商,按照京东、阿里制定的规则来玩电商,付出的代价将难以估量,也未必能赢,苏宁就是前车之鉴。第三,即便是在美日等互联网高度发达的国家,实体店仍然是零售最主要的场所( 亚马逊2012 年度的销售额仅为沃尔玛的1 / 10)。第四,在以京东为代表的电商模式里, 高昂的物流成本和营销成本不仅没有成为电商相对于实体零售商的明显成本优势,而且综合电商最大的缺陷还表现为在单一品类上没有规模优势,正因如此,频频发动价格战的电商在危害供应商利益的同时,也很难持续。

                       

                       

                       

                       

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
                       
                       

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