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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      绩效考核落地的九个步骤
                      发布时间:2014-07-21  文章来源:未知   点击:

                       

                       

                      李冰权 华夏基石管理咨询集团人力资源顾问有限公司副总经理

                       

                       

                      绩效考核是许多企业面临的棘手问题之一,也是企业寻求咨询公司帮助最多的一项管理改进。绩效考核最大的问题就是“落地问题”,即绩效考核能不能被考核者与被考核者认可,绩效考核体系能不能顺利推行并固化融入企业管理体系中。

                       

                       

                      无数绩效考核咨询证明:成功的绩效改进计划具有共同的特点,这就是执著、无情地对组织的多个层面进行重新思考和革新。为什么是这样呢?因为绩效考核是对企业管理现状的一种内部评价,组织基于战略的组织体系、管理体系是否高效和顺畅才是根本。绩效考核本身除了评价功能以外,最重要的还是促进企业改进其组织和管理体系。

                      平衡计分卡是20 世纪90 年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan) 和诺兰诺顿研究所创始人之一戴维•诺顿(David Norton) 开发出来的一种绩效评价体系,“它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

                      平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的管理工具。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

                      经过长期咨询实践,我们总结开发了企业从使命、愿景、价值观到考核指标的逻辑图,如右图所示。企业从使命、愿景、价值观始,制定企业的战略,进而分解为保证企业战略实施的财务、客户、内部流程、学习与成长的平衡计分卡的四个方面,再开发出实现这四个方面的关键成功因素,依据关键成功因素开发出关键绩效指标(通常有5-8 个,最多10 个)。借助关键绩效指标的完成, 实现企业平衡计分卡四个方面的达成,进而实现战略的落地及达成。

                      在以往的成功咨询实践中,我们把上述逻辑分为以下9 个步实现骤,具体如下:

                       

                       

                      步骤1:形成高级管理团队的承诺

                      高管团队的承诺是指形成企业管理考核权利下移的过程。影响授权通常有“能力、忠诚和意愿”三个方面,这是高层管理者与中层管理者有效互动的过程。毫无疑问,权利下移是成功实施绩效考核的基础,但非常遗憾的是很多企业并没有有效实施权力下移。在以往的咨询中我们常常发现有的企业对人的评价及提拔更多是上一层管理者,有的甚至是最高管理者完成的,这毫无疑问会损伤绩效考核的功效。但问题的另一方面是, 有的基层或中层管理者同样没有做好权利下移的准备,其能力及忠诚都不足以让领导授权。从管理体系本身来看,有的管理体系并不支持权利下移,所谓“一放就乱”只是表象, 其本质是企业并未建立有效的控制体系。

                      这个问题似乎很简单,但实际操作时有很多变量,需要结合企业实际在“控制、激励和授权”三方面形成平衡。

                      步骤2:成立相应的绩效管理作业机构

                      成立相应绩效管理的作业机构通常包括绩效管理领导小组,绩效考核工作小组和各部门协调员。领导小组通常由一把手亲自挂帅;工作小组一般是人力资源牵头做的;而各部门的协调员,则需要将具体工作落实到一线部门。

                      步骤3:形成“相信自己,尽力而为” 的文化氛围

                      一个组织很重要的一点,就是要有自我改进的动力和氛围。如果大家只是通过绩效考核发现或者评价一个人,这里面一定会有问题。

                      “相信自己、尽力而为”是罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿所推崇的口号,他们认为这是成功实施绩效改进计划的基础。另一方面,打造“相信自己、尽力而为”的文化会从本源上将员工引导到“绩效实现”,而不是“绩效评价”。

                      这个问题的另一方面则是系统反思并理顺制度执行文化。有的企业并未形成制度执行的机制,这样实施绩效考核就会非常难, 因为绩效考核毕竟会“影响到每个人的利益”。

                      步骤4:战略及总体目标体系回顾

                      战略及总体目标体系回顾,是让我们明白我们要去哪里?什么才是对我们最重要的及我们想要的东西?以便我们在后续开发中能紧紧地围绕我们的战略和总体目标来进行,而不会迷失在纷乱的指标中。

                      在管理咨询实践中我们会发现,有的企业并没有文字的或者清晰的战略描述,有的则存在战略与总体目标脱节的问题,而这些都会给绩效管理体系的构建增加许多难度, 解决问题的方法是需要基本理清这两个问题,否则我们很难形成真正的逻辑闭环。

                       

                       

                       

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
                       
                       

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