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                      酒业大商转型实践与策略——内修武备、外联诸侯
                      发布时间:2014-07-21  文章来源:未知   点击:

                       

                       

                      文 付文利 华夏基石管理咨询集团资深咨询师

                       

                       

                      对于中国酒业来说,2013 年跌宕起伏,很多酒商预期的盈利能力和销售目标实现都受到了较大影响。行业下行调整的速度和深度超越预期,酒商经历了从“等等看”到幻想破灭,从不接受到接受,从深刻反思到有所作为,只有亲历其中的人才能感同身受酒商用行动寻找出路的那份艰辛。

                      行业巨变,带给我们更多的是深刻反思和积极作为,酒业大商转型,首要是剖析和正视内外部存在的现实问题,再借鉴他山之石,与时俱进,为转型发展做好顶层设计和路径选择。

                       

                      部分大商的转型实践

                      酒业大商转型,不仅要做好顶层设计, 还要坚定步伐,循序渐进。一般来说转型有几个步骤:明确定位、方向、策略以及营销模式,进行组织转型与发育能力,打造样板市场、滚动复制。

                      在这方面,酒业大商做了些什么? 

                      首先,从定位与转型方向来看,在行业变局中,选择“做品牌运营商,内修武备、外联诸侯”,仍然是绝大部分大商当下务实的选择,也是持续转型的基础。大商的定位和转型方向一般包括以下几种: 

                      第一类,大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地,这样的大商在现实中还很多。

                      第二类,演而优则唱。服务或整合产业链(或其部分),如商源、桥西、粤强、1919 等部分大商准备藉此与资本对接。

                      第三类,做电商及O2O 平台。

                      第四类,品牌运营商。如智德通,还有典型的五粮系大商,如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。

                      其次,他们凭借什么核心能力与资源? 

                      第一类不必言说,从第二类来看,商源从1998 年起运营伊力特,积聚了强大的品牌运营能力。2006 年运作久加久,其间承受数年的亏损,但最终成为商源系的王牌主力。1919 也是从2006 年开设第一家酒类连锁, 7 年里在信息系统上大手笔的投入,发育零售、服务、配送一体化的平台能力。

                      从第三类向酒类电商和O2O 转型的实践来看,传统大商已经少有自己做电商平台的了。在天猫、京东开店的酒商,大多效果不佳。原因是:线上跟线下一个价,基本卖不动,没流量;偷偷地便宜卖名酒,一旦有大批量订单,一是配送不了,二是马上就有人来找麻烦。近期,郎酒、茅台相继传言要封杀酒仙网和1919 连锁,所以酒类电商是亏多赚少,不可持续。当前的探讨和实践更多聚焦在酒商如何做O2O,对上整合厂家和大商, 对下整合门店和消费者。

                      对于第四类品牌运营商,智德通专注运营西凤10 年,五粮系的大商运营五粮醇多在5 年以上,他们都曾数年韬光养晦,后才崭露头角。

                      核心资源包括品牌和客户。如广西翠屏, 在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源。其总经理曾回忆当年在邕江宾馆搞10 周年庆典时,预计邀请800 个客户,最后来了1000 个……这就是核心资源,相信有这样核心客户资源的大商还有很多。

                      但从广西翠屏的案例来看,没有10 年1 万小时的坚持,大商难以形成核心资源与核心竞争力。

                      第三,就转型策略而言,大不一定强。

                      一些大商在转型中追求大和多的定位。如某集团自2001 年开始“跑马圈地”,陆续收购或控股10 余家白酒企业,启用多核心品牌,其聚核效应却不太理想,甚至有些“消化不良”。再如某大商转型,攻城掠地, 打算“打造全国化地面营销体系”,在各省市设立几百家分号和平价连锁?;褂械淖龉┯α矗ú盗矗┑恼虾头?;也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资。但大和多往往导致分和散。因为其一,对于产业链中的各个业态而言,优质品牌(产品品牌和商业品牌)是稀缺的,其二,大商资源和能力都是有限的,所以这样的策略往往值得商榷。 

                      转型策略:内修武备,外联诸侯 

                      那么,应对行业巨变,究竟应如何定位和转型? 笔者认为,大商欲逐鹿中原、重整旗鼓,必“内修武备,外联诸侯”。“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力,“外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。

                      第一,内修武备、心无旁骛。

                      数年的竞争,大浪淘沙、剩者为王。大商曾经的成功并非偶然,转型应先确定企业之“所能”:过去数年一直在做什么?最擅长做什么?最大的资源是什么?找准自己的 

                      核心能力,术业专攻,切勿左顾右盼、贪多求大。

                      大商应不断巩固核心竞争力,这叫做“固本”。“不能治近,又务治远,是悖者也”, 只有不断巩固根本,聚焦核心能力的提升, 才有可能“针尖顶破天”。

                       

                       

                       

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
                       
                       

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