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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      成长为价值型企业——中国企业的下一个机会
                      发布时间:2008-12-01  文章来源:《洞察》第七期   点击:

                       


                       

                      中国企业的发展史曾是高度纪律性、井井有条、重点发展某些行业的历史,而目前在转型和升级阶段的过渡期,呈现的是一幅稍有混乱、充斥着似乎永无休止争论的发展画卷,但恰恰是这些因素给予了中国企业进一步发展的力量!
                      对于中国企业界来说,几年来始终引起他们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的进步;不过,对于还显得比较年轻的中国企业来说,如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来,显然需要他们为此转变和付出更多。
                      中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代,已经有人开始反思30 年来的企业发展模式是否能够继续奏效,在这样的大背景之下,中国商业环境正在发生剧烈变化,企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。一个当初被我们创造、强化、或者曾经改变的机构,如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况,我们该如何应对?英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题,“人们采取行动创造这个持久结构,而这个结构又约束人们未来的行动。”
                      肖伯纳说,“人生有两大痛苦,一是欲望得不到满足;另外则是得到了满足”。中国面对跨国企业的持续倾斜和迷恋是否会影响到中国企业成长的公平性?其负面效应是否已经到需要警醒和反思的时刻了?如何摆脱用“卖硬苦力”描绘的中国企业的情形呢?然而事实上,造成这种痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
                      全球化是成长为价值型企业的外部驱动力
                      30年前,中国企业的发展机会来源于中国市??;30年后,中国企业的下一个发展机会来源于全球化的市场,来源于成长为价值型企业的过程中。
                      是的,当改革开放后的中国来到而立之年的时候,我们需要知道未来的路向。在我回顾这30年中国变化和成长所走过的历程时,一个更为清晰的想法进入我的脑海,30年后成为价值型企业是我们所需要努力的方向。就成长而言,30年,我们有了很多引以为傲的收获:市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术学习、管理体系、人力资源,这一切都是30年间中国企业得以快速成长的原因,也是30年来中国企业的积累和沉淀。但是论及发展,一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素:第一,把握并顺应环境发展的趋势;第二,具有内在的驱动力。
                      无疑,全球化是我们必须面对的环境发展的最大的趋势,不管中国企业是否具备该能力,迎接全球化是必须的,也是必然的。因此我们需要了解在全球化背景下,什么是国际运作规则,要懂得“国际”的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等等。唯有如是,才能知道价值标准,也才能够运用自如。
                      2004年,联想集团收购IBM公司的PC事业部,随后TCL集团对德国施耐德、法国汤姆逊和阿尔卡特的三重收购。这些跨国公司之所以最终舍得将这些业务卖掉,原因之一是:中国企业的进入,极大地挤压了部分产品市场的利润水平。虽然过程艰辛,但是对于中国企业来说多了一笔从“制造车间”迈向“全球化企业”的资本,更重要的是我们真正开始进入到全球化,而不再是在边缘或者隔海瞭望。
                      “中国撼动世界”和“中国世纪”是近几年海外传媒追捧的话题,在纳入全球化轨道的过程当中,洋人的忧虑甚至比国人还要多。要真正融入全球化,并谋取到座席与话筒,就不能仅仅停留在“忘我”的竞争状态中,中国企业需要用符合国际惯例的方式、中国智慧以及透明的方式来获得真正的认同,这就要求中国企业具有全新的发展能力。
                      企业增长方式的改变是成长为价值型企业的内部驱动力
                      内在的发展驱动力,来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代,如何从简单地理解市场转化为理解顾客,是中国企业能够最终进入这个时代和步向下一个时代的分水岭。以往我们习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展,但,随着全球化的深入,随着人力资本强化和资源深化的要求,中国企业需要有全新的增长方式,不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯的增长,我们需要寻找的这个新的增长模式,我称之为价值增长。
                      因此,我确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业,之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。
                      经济增长方式一般分为粗放型和集约型两种。粗放型增长方式是指主要依靠生产要素的数量扩张而实现的经济增长,其表现是高投入、高消耗、低产出、低效率。集约型增长方式是指依靠生产要素的科学合理配置、科技进步和提高劳动者素质,通过提高生产效率而实现的经济增长。转变经济增长方式,关键是要通过深化体制改革,形成有利于集约型经济增长的经济运行机制。20世纪90年代以来,中央关于从粗放型经济增长方式转变到集约型经济增长方式的一贯要求是:经济增长从主要依靠增加投入、追求数量,转到主要依靠科技进步和提高劳动者素质上来,转到注重质量和以提高经济效益为中心的轨道上来。
                      我们看看西方国家走过的路。萨缪尔森将工业发展分为三个阶段,发展道路和增长道路也分为三种。其中,第一阶段是起飞前阶段,以英国为主。主要是依靠土地投入,局限性很大,易陷入“马尔萨斯陷阱”(即土地资源被完全占用后,经济无法再继续增长)。但19世纪经济起飞后,英国并未陷入“马尔萨斯陷阱”,原因是经济增长靠的是物质资本投入,用机器代替人工,发展重工业?;舴蚵?9世纪英国、美国工业化初期和中期阶段的增长方式外推到工业化后期阶段,表明重化工业还要发展得更快,要占支配性地位,这就是霍夫曼经验定理。为什么马克思在19世纪末说,资本主义丧钟已经敲响?这不是从政治角度提出,完全是通过经济分析提出的。但是从20世纪二三十年代的发展情况看,并未实现霍夫曼定理,于是萨缪尔森将这段发展时期称为现代发展,即经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入,而是效率的提高。
                      历史上,率先实现工业化的国家,在向后工业化过渡时期,也曾遇到过经济发展与环境和资源紧张关系带来的所谓“增长极限”问题??缭秸庖患?,消解这一极限的重要手段之一,就是构建新型工......

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

                      本文摘选于《中国企业的下一个机会》陈春花著,机械工业出版社2008

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