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                      未来的企业——IBM全球CEO调查
                      发布时间:2008-12-08  文章来源:《洞察》第七期   点击:

                       


                      今年,IBM迎来了第三次两年一度的“IBM全球CEO调查”。来自世界40个国家或地区、32个不同行业的1,130位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管参与了此次调查(其中包括58位中国地区的CEO),再次与读者分享了各自的经验和计划,对未来做出了进一步展望,为我们描绘了一幅相当详细的企业未来远景规划。同时,我们还见证了中国的众多企业已不再只是从全球竞争对手中汲取经验,而是积极主动地构建“未来企业”的模式,这实在很令人深受鼓舞。

                      CEO们普遍认为变革仍然是未来企业的主旋律。尽管要跟上变革的步伐困难重重,但从总体上讲,大多数CEO对变革继续保持非常乐观的态度,并积极跃跃欲试。同时,从见识愈发广博,要求也越来越高的客户身上,大家更是远见卓识地将此视为绝好的商机,即借助客户的力量和全新创意,让企业提高协作能力并脱颖而出。

                      今年的调查结果表明:创新为要。那些在最为全面、协作和彻底的业务模式创新方面进行最大胆尝试的企业家,也是受访者中的佼佼者。

                      在此,《洞察》编辑部特将这份“全球CEO调查”分全球篇与中国篇两期呈现给您,希望能对您有所帮助。

                      未来的企业有何特征?根据调查发现,不论行业、地域和企业规模,结论都是惊人的相似,就其核心而言,未来的企业应该:

                      渴求变革。

                      “未来的企业”应该能够快速成功地进行变革。这样的企业能够创造和引领变革趋势,而不只对变革做出反应。市场和行业的转变是甩开竞争对手的绝佳契机。

                      让创新超出客户的想象。

                      “未来的企业”应该能够超越日益增加的客户期望。深层的协作关系使企业能借助创新给客户带来惊喜,使客户和企业自身更加成功。全球整合。

                      “未来的企业”正在不断进行整合,以便能充分利用当今全球经济的优势。其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产,并将它们应用于全球此需求的任何地方。

                      颠覆性的业务创新。

                      “未来的企业”对传统的业务模式发起根本性的挑战,彻底打破了原有的竞争机制。它关注价值主张的转变,它颠覆传统的交付方式,只要机会出现,它就彻底变革企业本身和整个行业。

                      真诚,而不仅仅是慷慨。

                      “未来的企业”并不只是热心慈善且遵纪守法,它的所有行动和决策都反映出对社会的诚挚关怀。

                      渴求变革

                      “变革鸿沟”宽了三倍

                      从2006年至2008年的两次调查中,我们发现,越来越多的CEO们认为企业将在未来三年面临重大或非常重大的变革。同时CEO们认为他们实际掌控变革的能力比所需的能力低了22%——这道“变革鸿沟”比2006年宽了将近三倍(见图1)。

                       

                      更快、更广、更不确定的变化

                      是什么原因造成了这条越来越宽的鸿沟呢?不断变化可不是什么新鲜事,但越来越快的商业环境变化步伐却让企业疲于奔命。“我们在取得成功,只是速度慢了点,”一位美国CEO说。

                      CEO们还要应对一大堆难题及其可能带来的更大的风险和不确定性。2008年,CEO们已不再只关注客户趋势、市场变化和竞争对手的活动等范围狭小的优先事项列表,人员技能、市场因素和环境问题受到同样重视,任何领域都可能出现变革,“CEO们发现自己身处一片“波涛汹涌的世界”。

                      CEO们最为关注以下三种外部力量所造成的影响:市场因素、人员技能和技术(见图2)??突谕谋浠?、竞争对手的威胁以及行业整合也仍然是关注的焦点。CEO们也在不断寻求具有行业、技术技能,特别是具有管理技能的人才来满足其地域扩张的需要,并填补因“婴儿潮”一代退休而留下的空缺。他们认为人才紧缺是全球整合的最大障碍——比法规和预算的障碍更严重。CEO们还描述了技术发展如何重塑价值链、影响产品和服务,以及改变企业与客户的交互方式。

                       

                      业绩出众者能够更好地掌控变革

                      研究发现,财务业绩出众的企业的变革鸿沟要远小于财务业绩欠佳的企业。这一差距产生的原因只是前者更善于掌控变革,与预期的变革无关。结论

                      将变革视为常态。

                      “未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶,员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中,一切以价值为导向,与目标挂钩。

                      聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。

                      “未来的企业”是逐梦人的天堂——他们质疑臆测,提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。“未来的企业”还是那些能力非凡的领导者的乐土,由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励,例如获得为之奋斗的企业的股份。关注于业绩实现。

                      “未来的企业”通过健全的计划来定义和掌控变革,计划围绕预期的业务目标构建,并推动业务成果的实现。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模企业的核心竞争力,它需要作为一种专业素养进行培养,而不是作为一种管理“艺术”。 像风险投资家那样经营。

                      “未来的企业”建立流程和架构以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合,?;げ⒅С植怀墒斓星绷Φ拇匆?,同时系统清除对企业没有帮助的想法。让创新超出客户的想象

                      针对新市场的巨大投资

                      随着全球新兴经济体的快速发展,中产阶级的数量在不断增加,而且他们正变得越来越富裕。人们有了更多的可支配收入,因此带动了对价值更高、更精良的产品和服务的需求。在发达的经济体中,已步入老龄的“婴儿潮一代”积攒了巨大的财富,而他们的孩子作为富裕的继承人将继续推动经济繁荣,从而发现所谓的“扁平增长型市场”。

                      在发达市场和快速发展的经济体中,经济的日益繁荣为众多企业创造了越来越多的商机,但同时CEO们警惕地发现,打入这些新的地区和市场人群需要对这些客户有更透彻的了解,需要找到更具有针对性的方法。

                      见多识广而又相互协作的客户:能够使企业独具特色的契机

                      因特网拥有数十亿的用户,客户可以在全球范围内公布自己的期望并分享观点——公开评价企业的绩效。观点相似的客户可以组成社会网络,并对企业施加影响。在越来越多的行业中,客户的角色正从被动接受变为深入参与。“消费者”正转变为“生产者”,他们为同伴创造娱乐和广告内容,甚至可以自己发电。

                      许多CEO将服务于见多识广又相互协作的客户看作是企业别具一格的商机——这是调整产品定位和价格的契机。一位美国CEO告诉我们,“客户知道得越多,期望越高,就越能彰显我们的与众不同。”

                      业绩出众的企业投入更多

                      财务表现出众的企业普遍将它们年度总投资的30%以上用于由世界经济繁荣所带来的商机,但在未来三年内,针对那些日益成熟的客户,财务表现出众的企业打算再增加36%的投资为其提供服务。

                      结论

                      “未来的企业”的目标不仅是分辨需要和需求,创建独特的产品、服务和体验,而是消费者确切需要的东西。采取有效方法向新市场和日益富裕的消费者提供产品或服务。

                      全球化的品牌、产品和服务产生规模经济,然而每个市场都有其自身的文化、需求和期望。“未来的企业”会不断尝试和了解如何优化规模经济与地域特色之间的平衡。它通过对潜在市场的分析来找出合适的环境、市场空白以及固步自封的竞争对手,以便充分发挥其核心竞争力。理解时机和网络效应。

                      “超越”和“过头”有着明确的界限。“未来的企业”理解市场已准备好接受哪些创新,并能够精确地掌握进入市场的时机。它通过早期采购的网络效应在市场上遥遥领先。

                      将每一个人与客户联系起来。

                      所有级别的员工都通过实时信息、在线互动 或面对面的接触与客户联系。“未来的企业”会与员工和领先消费者发展深层关系,这些消费者将是决定市场成败的早期尝试者。在企业对企业的领域,“未来的企业”会投资在其系统与关键客户整合的方面。这样,企业就会成为更具前瞻性的合作伙伴,并成为客户企业不可或缺的一部分。

                      通过技术,比竞争对手更早地预见变革。

                      市场洞察力对于“未来的企业”至关重要。他们能够认识到通过各种渠道收集信息的内在价值,并通过各种新技术积极地挖掘以获得深层次信息。当消费者个人喜好和需求开始变化时,他们可以先于竞争对手了解到这种趋势。

                      全球整合

                      为了能驾驭全球整合,业务设计发生了根本性的变革

                      随着世界各地的联系越来越紧密和方便,CEO们看到了扩展其全球市场的巨大的商机——利用新的专业技术来源和打入新的市场。传统的全球化观点——利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮——正被新的焦点所取代:全球整合。这意味着实施新的业务设计,以便在全球范围内促进更快、更广泛的合作,当新的商机出现时 能够快速地进行重新配置。

                      作为利用全球整合商机的关键人物,CEO们已经认真思考过上述问题。令人惊奇的是,各种规模、不同地域公司的CEO都不约而同地聚焦和热衷于这些话题,他们都认为不管公司当前所处地域和规模如何,进行优化都是头等大事(见图3)。

                       

                      能力和资产组合的深刻变革

                      超过半数的CEO都打算深刻地变革组织的能力、知识和资产。新的客户期望正推动着其中的部分变革。“我们需要从以运营为中心转变为以客户为中心”,一位美国公司CEO说,“这需要多种新的技能,而企业也需要新的技能组合。”

                      在新的地域运营是更新上述组合的另一个原因。“我们曾经简单地用我们现有的本土团队来驾驭国际业务,” 一家亚洲公司CEO说,“后来我们意识到这种模式行不通,现在,我们已经建立了一个业务和资本发展技能恰当组合的团队。”

                      合作非常普遍,尤其在业绩出众的企业中

                      一半以上的CEO们计划进行广泛合作,以便能充分抓住全球整合的商机,同时在进行广泛合作方面,业绩出众者比业绩欠佳者的意愿要高出20%,这说明,寻求广泛合作的公司在市场上的表现要优于他们的竞争对手。

                      CEO们将合作伙伴视为宝贵人才的重要来源,而人才是当前的短缺资源......

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

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