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                      北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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                      跨区域项目型公司高管激励方案设计
                      发布时间:2008-12-08  文章来源:《洞察》第七期   点击:

                       


                        A公司由国内三家公司和B国政府于2007年6月在B国共同组建成立。在全部股份中,B国政府占33%,中方三家公司合计股份占67%。公司业务在全球尤其主要在B国内经营,在严格遵守B国现行法律、法规的条件下,公司的业务包括:所有矿物资源和相关矿物的勘探和开采;矿业项目的研究、设计和实施;公司所需要的器材、工具、货物、产品和技术材料的进口、制造、买卖和出口;所有矿权的获得等。公司的管理团队都是从国内派驻的,B国的自然环境恶劣,条件艰苦,而这届管理团队任期内(4年)的主要任务是建设施工,尚不能形成收入,创造价值,因此如何激励高管团队积极努力的完成建设期任务目标,建立一套合理适度的激励机制,成为公司最紧迫要解决的问题。为此,华夏基石应邀为A公司引入全面激励(非直接报酬、长期激励)的理念,建立一揽子薪酬激励计划,对整个长期激励进行总体规划;并根据A公司的战略要求和经营特点,构建与激励机制相匹配的业绩考核体系。

                      整体设计思路

                      一、A公司高管激励的基本现状

                        经过前期调研,A公司董事会的商业目标界定为:根据可研报告按时完成工程进度,降低成本,保证质量和安全,提升管理水平,其中进度是最重要的。对薪酬激励的要求是:依据工程预算合理激励,薪酬结构要明确,激励力度可以更大,但是要与合理的考核相结合。A公司经营层的实际工作状况是:

                        1.工作环境:生活条件差,工作环境恶劣,存在不安定的因素,责任大、任务重。
                        2.工作任务:按照可研报告,尽快完成建设投产,降低成本,但对工程进度有一些不确定的外部影响因素。
                        3.薪酬激励:薪酬水平太低,福利津贴部分相对薄弱,缺乏长期激励,希望能有个长短结合的激励方式,但普遍较看重短期。期望激励能与创造的价值相结合。

                        华夏基石针对A公司的具体情况,本次高管薪酬体系的设计,提出以下三个目标:

                        1.对于公司整体战略:激励体系成为战略执行的重要支撑工具,通过战略目标的完成获得薪酬的合理回报,形成正向循环;
                        2.对于人力资源体系:综合考虑公司战略阶段的成本预算,以及公司整体薪酬的平衡;
                        3.对于高管激励体系:物资激励与精神激励相结合,短期激励与长期激励相结合,持续激励与特殊激励相结合。

                      二、高管薪酬体系设计

                        项目公司的特点是时间阶段性比较强,管理团队大多为临时聘任,项目的阶段性工作一旦结束,管理团队就会即时解散,因此对高管团队的激励应与项目的阶段性目标紧密结合。

                        华夏基石根据对A公司的全面调查和研究后认为,激励方案应该分为两个部分,一部分是保障性收入,即建立公平性的薪酬条件,保证管理团队安心工作。例如A公司需要管理团队长期驻场,工作和生活环境相对恶劣,因此必须给予相应的补贴,增加高管人员的心理满足感;另一部分是激励性收入,与项目的进度阶段相匹配,由于项目阶段性的里程碑时间节点相对明确,而且项目问题隐患发生在时间周期上相对滞后,因此对高管团队的激励既要注意即时性,同时要兼顾长短期平衡,建立风险机制,将管理团队的激励薪酬与项目风险合理匹配。

                        基于以上思考,华夏基石建议A公司高管薪酬构成如图1。

                       

                      图1 A公司高管薪酬构成

                        1.固定工资:基于管理责任、职责权限、所需要的知识与技能、沟通和协调的范围,同时参考同业薪酬比例标准。
                        2.津贴:包括福利、岗位补贴,海外补贴(包括相比于国内经济水平、物价指数、风险、辛苦指数等要素的补偿对价)。
                        3.业绩工资:以年度目标衡量的即期奖励。
                        4.中长期激励:以任期或者项目进度为周期的阶段性奖励。
                        5.其他:针对特殊贡献的奖励,可以是物资的,也可以是精神的。

                      三、业绩收入设计“六步法”

                        激励性的收入必须与相应的考核相结合,才能牵引管理团队完成具体的任务目标?;幕岷螦公司的战略经营目标和项目可研报告,将公司的经营计划按照时间周期进行了合理的分解,构建了一套简单明确的指标体系,包括年度指标、阶段性的工作任务指标、基本目标和挑战目标等,同时将激励拆分为即期激励与中长期激励,适度递延部分薪酬,作为业绩风险抵押金,加大项目重要节点的激励力度,从而将高管团队的利益与项目的整体效益有效结合起来,华夏基石根据项目公司的经营特点,为A公司的业绩收入设计了六步法(见图2)。

                       
                      图2 业绩收入设计六步法

                        项目公司虽然有可研报告和经营规划作为依据,但是仍然包含许多不确定的假设条件,例如前期调研信息的充分性、项目进展中资源配置的及时性和完备性等;同时对很多可能发生问题也是基于概率预计,由此必然会遇到许多不可预计的问题影响,有些是管理团队可控的,有些则无法控制的例如自然环境、外部政策影响等。因此在考核体系的设计中一定要保持一定的弹性,以便根据情况合理调整。

                      四、长期激励方案设计

                        企业经营是以股东价值最大化为目标的,项目公司在初期尚未能进行生产运营,在无法形成业务收入的前提下,股东价值最大化主要体现为进度与成本。对于A公司的中长期激励方案设计,华夏基石的指导思想及操作原则是:以股东价值最大化为目标,符合A公司的特点,个人利益与公司利益紧密相关,同时也兼顾利益的及时兑现,操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系(见图3)。

                       
                      图3 A公司中长期激励方案

                        同时, 华夏基石建议A公司预先保留部分递延奖金,并使用奖金库的方式运作。在结算时仅仅根据经营层最终考核结果与奖金库的多少来进行金额划定即可,考核结果由董事会认定。

                        A公司高管薪酬解决方案设计

                        A公司为建立健全公司高管人员的考核和薪酬管理制度,完善公司治理结构,特设立对董事会负责的薪酬与考核委员会。委员会是高管考核的责任主体,由董事长成员、或全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生......

                      【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

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